「人生100年時代」に突入し、高度ネットワーク社会が到来する中、企業の雇用形態や働く人のワークスタイルはどのように変化していくのでしょうか？経営戦略・人材マネジメント分野に詳しい株式会社アクティブアンドカンパニー常務取締役・八代智さんに、これからの時代に求められる「ワークスタイル変革」にどう対応していけばいいのか、具体的なお話を伺いました。
「人生100年時代」における課題と対処法
―― 「人生100年時代」を迎え、日本企業の働き方や雇用について、どのような課題がありますか？
【日本型雇用慣行】
まず、雇用のあり方や働き方が多様化したことにより、「従来の日本型雇用」そのものに意味がなくなってきました。
戦後確立された、終身雇用が日本の労働環境の中では長らく維持されてきましたが、現在、良い意味で日本型の労働環境を担う役割を終え、転換期が訪れています。これまでは、企業の人材確保（維持や囲い込み）に終身雇用が大きく寄与してきましたが、優秀な人材を都度獲得し、自社において役割を終えた人材を労働市場に還流させる方向に舵を切った企業や労働市場において、終身雇用は人材の流動化を妨げる要因となっています。
加えて、終身雇用における問題は、企業・労働者の双方の暗黙の了解の上、長期に労働力を提供・享受することを前提としているため、都度の能力や成果をきちんと評価しないまま、年功的な格付けをしてきたことにあります。適切な評価がなされているわけではないので、成果へのコミットなどを引き出しにくい環境を作り上げてしまったといえます。
一方、近年、労働市場では、非正規雇用者を中心にジョブ型雇用が叫ばれていますが、この傾向は強くなっていくでしょう。雇用形態に関わりなく、ジョブ型で処遇される時代が来ることは間違いありません。そして、ジョブ型の処遇にとっては、「仕事による処遇」そのものであるため、仕事をきちんと評価していくのは、当たり前のことであるため、より評価が見直されてくるようになります。
そうした中、ネックとなるのが企業側と従業員側で雇用に対する認識が異なることです。
企業は「高度人材」は正規雇用（正社員）で囲っておき、「汎用人材」は、都度労働力調整の付きやすい非正規雇用などで十分と考えています。しかし、従業員側から見ると、「高度人材」の場合、非正規雇用、あるいは、正規雇用であっても、一つの企業に拘らず様々な企業を渡り歩き、プロとしてのキャリアを積んでいきたいと考えています。
それに対して「汎用人材」の場合、正規雇用で守ってもらわないと、将来が不安で仕方がないと考えており、正規雇用に拘る面があります。このように企業と従業員の思惑は真逆の様相を示しており、このアンマッチをどう解消していくかが、日本型雇用慣行の一番の課題と考えます。
【新卒の定期一括採用】
日本企業の多くが活用してきた、新卒一括採用自体には、一定の効用があります。採用活動のピーク時など、瞬間的にコスト（労力）はかかるものの、短期集中採用により、結果的に見ると低コストで多くの均質な人材を採用できるからです。
ところが現在、採用難のために人が採れない状況が続いています。その結果、採用活動の期間の長期化などにより、短期集中採用のメリットがなくなり、コスト高となってしまっています。また、採用の長期化による人材の質のバラツキが発生してしまっています。企業は、採用活動初期と採用活動後期の人材のレベル差がある中で、一定の採用数を確保するために、採用基準を調整するため、後半にかけて内定人材のレベルが下がる現象が発生しています。
このような大きな課題に直面した企業では、これまでの新卒一括採用拘る必要性がはないと判断し始めており、採用期間を分散し通年採用などに舵を切っています。
一方、業種特性から新卒一括採用に拘る企業もあります。特に「汎用人材」を必要とする企業において、新卒で大量に採用したいと考え、こういった企業においては、新卒一括採用は今後も残っていくでしょう。また、多くの企業では「高度人材」は即戦力として中途採用で対応していくことを考えています。
このような状況変化が、採用手法の多様化を促進し、これまでの新卒一括採用といった画一的な採用方法を崩しています。そのため、自社が採りたい人材について、その人材の獲得に相応しい有益な手法を選択するやり方へシフトが加速していくと考えられます。
【正規雇用と非正規雇用（雇用形態の多様化）】
雇用形態の多様化が進んで行く中、「正規雇用と非正規雇用」の扱い、特に「正社員」への対応が難しくなっていくと考えます。ご存じの通り、『正社員』には法律的な定義は存在しません。
「期間の定めのない雇用」が無期契約の社員としてあるだけです。企業が人材を確保するために、無期雇用の契約形態に加え、定年制や退職金などを用意し人材を囲い込み、それが『正社員』と呼ばれるようになったのです。
今後、は、この仕組み自体が意味を失いなくなっていくと考えます。例えば、無期転換した有期雇用契約の人材は法律上、無期雇用契約であるため、いわゆる『正社員』と雇用契約上は同じ扱いのはずです。しなしながら、『正社員』には定年制・退職金がある一方、無期転換した有期雇用契約の人材には、そういった仕組みが無いのは不合理です。
一方で、人材を囲い込むために『正社員』として数々の優遇策で壁を作ってしまっていることにより、壁が高くなりすぎて、人材を確保できない現象が発生し、逆に人材の流動化に乗り遅れるパラドックスにもなっています。
このような問題が顕在化している中でさえ、企業は「正社員は”コア人材”であり、会社に忠誠を尽くしれる人たちである」という神話を未だに抱き続けていますが、既にこの神話は崩れ去っています。正社員で今の会社に一生勤めようと考えている人はごく一部です。また、多くの企業は現実を直視していないだけで、こうした実態を薄々分かっており、正社員という仕組みは徐々に崩れていきます。
結局、今後も、労働力を提供する側、される側という関係は変わらないものの、雇用形態は何でもよくなるのです。
「正規雇用と非正規雇用、無期契約社員と有期契約社員、業務委託契約なども含めて、会社組織の中に様々な人材が様々な雇用形態で混然一体となっている」そんな状態が普通になっていきます。その結果、必ずしも正社員に代表される「雇用契約」にある人がメインになるとは限らない、そんな時代が到来することになります。そしてそれは、正社員としての特権処遇である定年制や退職金などが崩れていくことを意味します。
ただ、逆に、あえて定年制・退職金が自社の制度で存在することを標榜し、採用競争力の確保や人材の定着化を図る企業も出てくるでしょう。定年制や退職金のような仕組みを志向する人を集める際のツールとしては、活用可能な制度として、個々の企業戦略に呼応して残っていくわけです。
多くの、一般従業員にとって、退職金は処遇として「プラスオン」された追加施策としての印象を与えます。したがって「退職金制度がある=付加的処遇制度がある」と認識されます。しかし実態は、退職金は賃金の後払いの性格を持ち、本来「今」払うべき賃金を「繰り延べし」超長期で後に払う、企業にとっては都合の良い制度です。
これまでは、その「プラスオン」的な印象が人材の獲得にも有益でした。ところが、長期雇用に縛られたくない人材、ジョブホッピングしながら多様な経験を積み自分の経験やスキルをアップさせていくキャリア形成を主軸としていく人材の場合、その都度、時価で賃金を支払ってもらいたいと考えるため、退職金に魅力が無く不要となります。雇用の多様化によって、これまでの思考と異なる人材を獲得するためには、逆に足かせになる場合もあるのです。
このように、雇用の多様化というより、組織に様々な考えや思考を持った人材が混在化して働くことが常態化する、といった職場風景が当たり前になるかもしれません。
【長時間労働】
「働き方改革」が進む中、「長時間労働」への対応が大きな課題となっています。従業員・企業双方にとって、長時間労働でない方が良いことに変わりはありません。問題は、「長時間労働への対応＝残業時間の削減」といった構図になっていることです。
企業にとって本来意味があることは、生産性の高い時間をどれだけ作れるかということです。仮に長時間労働であっても、長時間労働そのものは改善すべき事項ですが、生産性の高い仕事をしているのであれば、仕事の本質として問題ありません。ただそうすると、生産性の高い特定の人だけに仕事が偏り、頼ってしまうことになるので、これを標準化していく必要があります。
そのためには、生産性の高い仕事を「会社全体として皆がしていくにはどうすればいいのか」、この点を考えていくことが重要となります。その結果として、仕事の偏在が解消され、一部の長時間労働になってしまっていた社員の労働時間が、社会通念上妥当と思われる時間に収まればベストになります。単に、短時間労働にしていくことがゴールではないのです。
ところが、法律が、労働時間の基準値の超過抑制を求めているため、それ自体は妥当性はあるが、企業は、その基準値を満たすため労働時間を短くすることをゴールとして取り組み、社員に課しています。単純に労働時間が一律に短ければよいといったような考え方に陥りがちです。このギャップを企業がきちんとマネジメントしていくことが、大きな課題と言えます。
一方、若手人材で自ら成長するために、「時間に縛られないで仕事をしたい」と考えている人たちがいます。スポーツ選手が好例です。選手として成長するために、自らトレーニングで負荷をかけ、成長を実現しようとします。新人が、短い時間で効率よく練習すればレギュラーになれるかと言えば、難しいでしょう。
居残り練習をし、多くの時間を費やすことによって、初めてレギュラーへの道が開けます。これはビジネス社会でも同様です。企業内でも自ら成長するためには、一定の負荷（時間だけとは限りません）が必要と考える考え方もあります。したがって、人材としての成長を、「労働時間」だけを考えて対応することには限界があるとも言えます。今後の人材育成においても、どのように効率的・効果的に成長を促すかも同時に課題になるのです。
【ワークライフバランス】
「ワークライフバランス」への対応も見逃せない課題です。世の中でワークライフバランスは、「仕事と生活のどちらを取りますか？」という捉え方がされていますが、本来は仕事と生活は混然一体となってミックスされているものです。
事実、個人事業主や個人商店の場合、これは当たり前のことです。ところが今の「ワークライフバランス」は、「仕事が終わり、プライベートとなるのはどこからでしょうか？」というようなワークとライフを切り離した考え方となっています。これは、当然といえば当然ですが、企業が「労働時間」で労働を線引きして「ここからが労働です」と区分しているからです。しかし、この考え方は、労働時間管理ではあたりまえですが、真なるワークライフバランスを実現するにはこの線引きは障害になる面もあります。
テレワークなどもその1つの答えかもしれません。
ただ、テレワーク中にどのように「労働管理」をするべきかがポイントになります。「労働管理」を「時間管理」としてしまうことで、結果として労働時間内はPCなどのモバイル機器に縛り付けるだけの「ワーク」になってしまいがちです。
本来は、「労働管理」を「成果管理」と認識して生産性高い「成果」を創出してもらうことこそが本質です。そしてその空いた時間を「ライフ」の拡充に用いてもらうことが肝要です。
当然ですが、たとえば介護や育児の世話などは、時間を区切って行えるものばかりではありません。細切れに世話をすることが求められるものです。「時間管理」を行うワークライフバランスは、ワークとライフが混然一体とした局面においては無意味になってしまいます。
海外ではワーケーション（ワークとバケーションを同時にとる働き方）などが出始めていますが、これも一つの回答となり得ります。今後、このような働き方が普通になっていくと考えられますが、「労働時間管理」を基軸とする日本の場合、法律が追い付いていません。この点が、ネックとなっています。
【65歳/70歳定年・再雇用への対応】
「65歳/70歳定年・再雇用への対応」を指摘しておきます。「人生100年時代」を迎え、今後、一定年齢で仕事から退くことが難しくなってきます。年金の受給が後ろ倒しになることによる経済的生活基盤を維持することはもちろんのこと、生きるモチベーションとしての「やりがい」や「社会とのつながりを維持する」ことが必要になるからです。
正社員の話でも指摘したように、「定年制」という概念がなくなっていくと考えています。定年が無くなれば、再雇用という概念もなくなります。その結果、これからは会社組織に出たり入ったりすることが当たり前となるでしょう。1つの企業に勤め続けるのではなく、A社で経験を積み、一旦退職して、別の企業や業界で研鑽を積み、キャリアパスと合致すれば、再度A社で働くなどといったことが一番普通のキャリアになると思います。
既に、プロスポーツの世界では、チーム間の異動が普通に行われていますが、ビジネス社会もそういう時代となると思っています。スポーツの世界で一般的な「トレード」といった概念も、企業に入ってくると考えます。A社で経験を積み、能力が高くなり能力を生かす場がなくなってしまったXさん、B社で成長のための経験の場がないYさん。一方、B社ではもう少し高いスペックの人材が必要。といった場合に、この2人のニーズが合えばトレードすることもあり得ます。
「40歳定年」を謳う識者や学者も出て来ており、今後、一つの会社に長くいることは稀になります。基本的には定年は廃止の方向に進むことでしょう。
この記事はインタビュー記事の前編になります。後編は以下リンクから確認できます。
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