人事評価とはどのような目的を持ち、どのような基準があり、どのような方法で行われるのか解説

人事評価は、企業が従業員の待遇や能力開発を決定するときの判断材料として使われています。適切に人事評価制度を運用していれば、組織の健全化を図ることができ、業績アップにつながるでしょう。しかし、正しく運用されていなければ、上司のお気に入りだけが評価されることになり、本当に能力がある人のモチベーションを削ぐことになります。そこで、今回は人事評価を正しく行うための目的、基準、方法について解説します。

人事評価はどのような目的を持っているのか

人事評価は、従業員の能力や業績を客観的な基準を元に行われます。その目的は人事評価を通じて企業の持つビジョンを従業員に示す、働きに見合った評価を与えることで従業員のモチベーションを高める、組織の公平性を保つ、適材適所を促進するといったことが挙げられます。似たようなものに人事考課がありますが、こちらは報酬や待遇を決定するための判断材料とすることが目的ですので、人事評価よりも狭い範囲で使われます。しかしながら、人事評価と人事考課を混同して使う企業が多いため、一般的には同じようなものだと考えて良いでしょう。

目的について詳しく見ていくと、企業の持つビジョンを示すということは企業の掲げる理念や将来像を従業員に浸透させるということです。企業の持つビジョンを実現するには、すべての従業員が同じ方向を向いて仕事をすることが求められます。しかし、企業がビジョンを明示しなければ、従業員はどこを向いて仕事をすればいいのかわかりません。そこで、人事評価の出番です。企業が目指す方向を向いているかどうかを評価することで、従業員は企業の掲げる理念や将来像を理解します。そうした評価を続けていけば、すべての従業員が評価を上げるために同じ方向を向いて仕事をするようになるでしょう。

組織の公平性を保つというのは、能力に見合った評価を与えるということです。従来の人事制度である年功序列は、勤続年数や年齢が報酬や待遇を決める判断基準となり、従業員の帰属意識が高まり企業に人材が定着しやすくなったり、従業員が将来のキャリアプランを立てやすくなったりするメリットがあります。一方で、優秀な人材であっても若い従業員や就職・転職して間もない従業員に対して、能力に見合った評価がされないことが懸念されるデメリットです。そうなると、次代を担う優秀な人材は、退職して高い評価をしてくれる企業へ行ってしまいます。そうした流れが続けば、企業は将来的に立ち行かなくなるでしょう。

働きに見合った評価を与えることで従業員のモチベーションを高めるということは、言葉通りの意味です。人事評価で従業員の努力を認めれば、高いモチベーションで仕事に取り組めます。モチベーションの高さは生産性を高めるだけでなく、離職率を低下させる力があります。中には低く評価される従業員もいるでしょうが、意識や行動を改める機会となりますので、結果的には良いと言えるでしょう。低い評価の従業員が資格の取得やコミュニケーション能力の向上などを通じて成長してくれたら、会社の戦力として期待できます。このように正しく人事評価を行えば優秀な人材が育ち、定着しやすくなります。

能力に見合った人事評価をすれば、大した仕事をしていないのに高い報酬をもらい、重要な役職に就く従業員はいなくなるでしょう。逆に公正に評価された優秀な若手は、働きに見合った報酬、待遇を得られますので定着しやすくなり、会社組織は安定します。若手がすぐに離職してしまうことに悩んでいる企業は、公正な人事評価で組織改革を図ると良いでしょう。

適材適所を促進するということは、客観的な能力の評価をもとに人材配置が出来るということです。プロジェクトのリーダーを担える人材の発掘や能力もないのに役職についている従業員を役職から外すといったことができるようになります。能力を発揮できる部署や役職で従業員が働けるようになれば生産性が向上しますし、本人の成長にも役立ちます。時には苦手としていることに、挑戦させる機会も作ると良いでしょう。苦手を克服できれば、強力な戦力になります。その場合、苦手を克服できなかったとしても、人事評価により人材配置の見直しをすれば迅速に対応できます。

人事評価はどのような基準を設ければいいのか

人事評価で基準となるものは、主に業績・能力・情意の3つです。業績とは、評価期間内に成し遂げた結果（成果）を評価することを意味します。日本では組織改革が必要になったバブル崩壊以降に、客観的な人事評価ができるということで業績評価を導入する企業が増えました。実際に業績を基準とするときには、結果だけでなくプロセス（過程）の評価も同時に行った方が良いでしょう。結果だけを重視していると、目に見えない部分を無視されます。そのため、目覚ましい結果を出した従業員は高く評価される一方で、結果を出していない従業員は実際よりも能力を低く評価される恐れがあります。

例えば、ある社員が目標を達成した場合、結果を見るならば評価の対象となるのは当人だけです。しかし、同僚や部下が助けてくれたのであれば、その人たちの貢献を考慮しなければいけません。また、目標達成ができなかったとしても、あと少しで達成できた人と何もできなかった人を同列に扱うのは公正ではありません。結果に加えてプロセスも評価するように制度設計をしておけば、従業員の隠れた能力を正しく把握できますので公正な人事評価ができるようになります。

能力は、仕事を遂行するために必要な知識や技術を評価の対象とすることです。企画力・実行力・折衝能力・改善力など、事業に役立つ能力を持つ従業員が高く評価されます。能力を評価することで能力に見合った仕事を行っているのかを判断できますから、ミスマッチを原因とする離職の抑制ができます。能力を基準とする場合、年齢を重ねた従業員は豊富な経験を積んでいるため能力が高いと言う思い込みには注意です。年齢を重ねた従業員よりも若い従業員の方が高い能力を有することもありますので、思い込みだけでは人事評価を誤ります。固定観念を捨てて、客観的に能力を評価しましょう。

情意とは、従業員の仕事に対する姿勢を評価の基準とすることです。評価されるのは積極的に仕事をしているのか、責任を持って仕事を完遂しようとする意思があるのか、チームで取り組む仕事で協調性を発揮できるのかといったことです。成果や能力よりも評価しにくい基準ではありますが、情意を正しく評価することで適材適所に人材の配置ができます。結果として、企業はビジョンの実現をしやすくなるでしょう。

人事評価にはどのような方法があるのか

人事評価といっても、やり方は一つだけではありません。一般的に用いられている方法としては、目標管理制度（MBO評価）、360度評価、コンピテンシー評価といったものがあります。目標管理制度は、オーストラリア人の経営学者ピーター・ドラッガーが提唱した方法です。個人や組織で目標を設定しておき、達成度に応じて評価を定めるというやり方です。上司から命令された仕事だけをやっている場合、指示がなければ動かない人間となり、自律性が失われます。目標管理制度の場合、従業員は企業のビジョンや部署の目標を考慮し、能力に見合った目標を自ら設定します。目標達成に向けて積極的に動くようになり、自律性を育む事が可能です。

360度評価は、上司以外の人間からの評価を反映させる方法です。同僚や部下などから見てリーダーシップや協調性があるのかを聞き取り、評価していきます。情意の評価をするときには、360度評価が最適です。360度評価を行うメリットは、主観による評価の歪みを修正できる点にあります。例えば、上司の視点だけでは仕事ができないけど上司から気に入られている従業員や上司から嫌われているけど仕事のできる従業員に対する評価は主観により歪みやすいです。評価の視点を増やすことで評価の客観性が高まりますので、公正な人事評価ができます。

コンピテンシー評価とは、従業員の行動特性を評価する方法です。目覚ましい結果を出している従業員の行動特性を分析した上で、企業のビジョンなどとすり合わせを行い、具体的な評価項目や評価基準の設定を行います。最適な人材がいないときには、企業が求める理想的な人材をモデルとします。評価項目や評価基準を具体的にすることで、企業側は評価しやすくなりますし、従業員側は取り組まなければいけない課題を見つけやすくなります。なお、モデルとする従業員を慎重に見定めなければ、正しい人事評価ができませんので、その点は注意が必要です。

企業と従業員の関係を深める人事評価

人事評価は報酬や待遇を決める判断材料になるだけでなく、従業員が自分の仕事や能力が認められていると感じるために必要な制度です。公正な人事評価を行うことで、従業員が企業によせる信頼は増し、優秀な人材が定着しやすくなります。運用が上手くいかないときには、改善を繰り返して良い人事評価ができるように試みましょう。