働き方が大幅に変化している中で、これまでのマネジメント手法が機能しなくなり、評価などの制度の見直しを考えている企業も多いのではないでしょうか。その一つの解として注目されているのがOKRObjectives and Key Resultsの略)です。OKRの導入には、社員の自律性が重要な要素になります。逆を言えば、OKRを導入しそれを運用することによって、社員の自律性を引き出し、組織のパフォーマンスを向上させることも可能なのです。事業環境の先行きが不透明で変化のスピードが速く、社員と会社の関係も変化しているなかで、会社の成長と社員の働きがいを両立させるカギは「自律性」です。この記事では、OKRがどのように社員の自律性を引き出すのか、その結果として、働き方改革を進めながら企業を成長させるのかを解説します。

働き方が変わると何が変わるのか

コロナ禍において急速に普及したのがテレワークです。同じ場所に集まって仕事をすることが前提ではなくなると、転勤も必要ではなくなり、居住場所を特定しない採用も可能になります。さらに、ワーケーションが注目されるとおり、働く時間と休みの時間を社員自身がコーディネートするようになります。兼業・副業が広がっていくと、働く機会も1つの企業だけで得るものではなくなってきます。このように、働き方改革というのは、働く場所、時間の制限、機会の制約をなくすことによって、働く社員側にその選択権が移っていくということなのです。

そうした場合に企業側の懸念は、「社員が自分の働きやすいように働いているだけだと業績が落ちるのではないか」ということです。この懸念が払しょくされない限り、テレワークをしていても就業時間を監視したり、副業申請は厳格な手続きが必要でほとんど利用されないといったことが起きます。社員自身も、管理されない環境の中で、「易きに流れるのではなく最善を尽くし成果を出すことができる」と上司や周囲のメンバーから信頼してもらうことが必要になります。役割を深く理解し自身の力で成果を創出できる自律性がなければ、新しい働き方を実現することができません。働き方改革には、社員の自律性と会社がその社員を信頼するという土壌が必要なのです。

OKR運用のカギ

OKRは目標管理の手法の一つで、特に事業環境の変化が速く、設定した目標を状況にあわせて見直したり、期待する達成水準を遥かに超える結果を求める場合に適した手法と言われています。同じ目標管理の手法であるMBOとの対比でその特徴が語られることが多く、表面的な違いとしては、「70%程度の達成を目指す高い目標を設定」「全社の目標と関連した目標を設定する」「短いサイクルで進捗を確認する」と言われています。しかしOKRの本質的な特長は、このような断片的な状態の違いで表せるものではありません。目標を設定するプロセスや、目標のとらえ方、目標を運用管理する思想に違いがあるのです。

MBOは個々のメンバーが、設定された明確な目標に向けて活動することで、その総和として全社(チーム)の目標が達成されることを前提としています。会社目標を部門、チーム、個人と具体化・細分化していくため、整合性や論理性が重要視されます。一方でOKRは、全社(チーム)で本当に達成すべき目的を共有し、一人ひとりが状況を判断しながら場合によっては目標を変え、少しでも目的に近づく活動を積み重ねていくものです。OKRはゴール(真の目的)にむけて、チームや社員がゴールに近づけるための重要な課題を見極め取り組むため、社員の課題設定力、優先順位の判断力が重要視されます。「70%程度の達成を目指す高い目標を設定」するのは本質的な課題に気づくためであり、「全社の目標と関連した目標を設定する」のは、社員が本質的な課題を見極められるようにゴール(真の目的)を深く理解することなのです。「短いサイクルで進捗を確認する」のは、状況に合わせて、課題の優先順位を見直し、調整するためのものです。

 OKRで目標を管理していくためには、メンバー一人ひとりがゴール(真の目的)を理解し、ゴールにむけてのロードマップも描きながら、「今何をすべきか」判断できる力が必要です。社員が視座を高くもつことができなければ、目の前の問題解決に留まってしまい、本当の課題を設定することができません。会社側も、社員がゴールの本質を理解し状況を判断できるように、情報をオープンにすることも求められるでしょう。社員一人ひとりを信頼し、これまでは上層部のみで共有していた情報を社員に開示し、同じ目線で議論できる環境が必要なのです。

自律的な組織にするためにOKRを導入する

OKRの導入には、「単に人事評価が機能しないから、MBOではない方法に置き換える」ということではなく、「社員の自律性を引き出し、真の目的に向かって挑戦する組織に変革する」ことを考えて進めることが重要になります。共有する情報の量や質の見直しとそれを取扱う社員の意識の向上、社員の課題設定力の強化と自己裁量で取り組める課題の範囲の見直し、進捗を共有する仕組みの構築と情報を発信する社員のコミュニケーション力の向上など、社員の意識改革や育成と、会社としての仕組みの見直し、この両輪がかみ合ってこそOKRは機能します。社員の自律性を引き出し自律的な組織への変革を目的にしたOKRの導入は、働き方改革をすすめながら、事業の変革も求められるときの強力な推進力となり得ます。

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