「年齢」で処遇を決められなくなったとき／会社に残るのは、説明できる評価だけです

役職定年をやめたい。けれど、やめるのが怖い。いま多くの会社が抱えているのは、この矛盾ではないでしょうか。50代の社員にもっと力を発揮してほしい。定年後の再雇用で一律に給与を下げるやり方にも、限界を感じている。それでも踏み切れないのは、年齢という物差しを外したとき、その代わりに社員一人ひとりの処遇を決め、しかも本人に納得してもらえる物差しが、自社にあるとは言い切れないからです。

今週は、この矛盾を正面から映し出すニュースが重なりました。ITmediaビジネスオンラインは役職定年の廃止がどこまで進むのかを論じ、HRプロは2026年10月に改正された同一労働同一賃金のガイドラインへの実務対応を解説しました。PR TIMESでは、一般社員300名のうち43.0%が人事評価に納得していないという調査と、評価と報酬を結び付け直した中小製造業の制度改革事例が発表されています。ばらばらに見えるこれらの記事は、一本の線でつながっています。年齢や雇用区分で処遇を決めるという「説明のいらない物差し」が使えなくなりつつあり、その分の重みが、評価という「説明しなければならない物差し」に一気にのしかかってきている、ということです。

今回は、この重みの移り変わりを経営と人事の両面から考えてみます。

▼役職定年は「評価をしなくて済む仕組み」だった

まず、役職定年という制度の成り立ちを確認しておきます。ITmediaビジネスオンラインのやつづかえり氏の記事によれば、1986年に高年齢者雇用安定法が制定され、1994年の改正で60歳未満の定年が禁止されました。定年が延びれば、人件費は増え、若手が昇進できるポストは詰まります。その対応策として広がったのが、一定の年齢で管理職を外れる役職定年でした。

この制度には、表立っては語られにくい、もう一つの効用がありました。年齢で一律に役職を外すと決めておけば、「この人はまだ管理職として期待以上の成果を出しているか」という個別の判断をしなくて済むのです。本人にとっては理不尽でも、会社にとっては説明が簡単でした。「規程で決まっていますから」。その一言で、評価にまつわる難しい対話を避けられたわけです。

同じ記事は人事院の調査を引いて、実態も示しています。令和5年の調査では、事務・技術関係の職種の従業員がいる企業のうち、役職定年制がある企業は16.7%。そのうち95.3%が今後も制度を続ける意向です。令和7年の調査では、役職定年後の配置先として最も多いのは「同格のスタッフ職」（部長級43.1%、課長級42.9%）、次が「格下のスタッフ職」（部長級32.9%、課長級33.9%）でした。

制度を持つ企業が2割に満たないのに、持っている企業のほとんどは続けるつもりでいる。この数字は、役職定年が合理的だから続いているというより、やめるための準備が整わないから続いている、と読むほうが自然だと私は考えます。記事も、継続の理由ははっきりしないとしたうえで、廃止すると等級・評価・給与といった人事制度を広く見直す必要があるため手を付けにくいのだろう、と推測しています。私も同じ見立てです。役職定年は単独の制度ではなく、評価の弱さを年齢で補う「つっかえ棒」の役割を果たしてきました。棒を抜けば、建物全体の傾きが見えてしまう。経営者がためらうのは、その傾きを直視することなのです。

▼年齢の物差しを外した会社がやったこと

では、つっかえ棒を抜いた会社は何をしたのか。同じ記事で詳しく紹介されているのが太陽生命保険の例です。同社は2017年に定年を60歳から65歳に引き上げると同時に、57歳での役職定年制と、役職に就いていない社員も同様に処遇を下げる「特別職員制度」を廃止しました。注目したいのは、廃止とセットで、管理職に求める能力の認定要件を見直し、降格の要件を厳格に運用すると決めている点です。2020年には給与体系も改め、固定的な資格給を縮小し、成果給や職位手当といった変動部分を広げ、人事評価が処遇に反映される比率を引き上げています。記事は、新入社員から65歳まで同じ制度を適用した結果、社員の生涯賃金が平均15%以上増えたとも伝えています。

ここに、役職定年廃止の本質があります。年齢で外すのをやめるということは、評価で外す、評価で据え置く、評価で上げるという判断を、年齢に関係なく下し続けるということです。降格の運用を厳しくすることは、一見すると冷たく見えます。しかし、年齢で一律に下げるよりも、その人の役割と成果を見て判断するほうが、はるかに本人を一人の職業人として扱っていると私は思います。

記事によれば、厚生労働省が2024年に公開した高齢者活躍の企業事例集でも、14社のうち11社が役職定年を廃止または一部廃止しており、2社はもともと役職定年がない企業でした。単に廃止するだけでは若手の昇進機会が減って組織の新陳代謝が止まるおそれがあると指摘し、評価に基づく登用・昇格・降格、若手の育成と抜擢、給与や賞与・退職金を含む人件費配分の見直し、本人の状況に応じた柔軟な働き方の選択肢を、あわせて進めるべきだとしています。どの施策も、最後は評価の質に行き着きます。

▼「再雇用だから」では、もう説明にならない

年齢の物差しが揺らいでいるのは、役職定年だけではありません。HRプロに掲載された社会保険労務士の蓑田真吾氏の解説は、2026年10月に改正された同一労働同一賃金のガイドラインと関連の措置について、実務上の要点を整理しています。

解説によれば、雇い入れの際に明示すべき労働条件に、非正規社員が正社員との待遇差の内容や理由について説明を求められる窓口（部署名、担当者、連絡先）が加わりました。ガイドラインそのものも給与等と休暇の分野で見直され、雇用管理の改善措置では、公正な評価に基づく賃金の望ましさや、待遇差の説明方法なども示されています。そして私が最も重く受け止めたのは、「定年後の再雇用であることのみをもって、待遇差を正当化できるわけではない」という従来の考え方が、今回の改定でより明確に示された、という点です。

もちろん、解説が繰り返し述べているとおり、待遇差があること自体が直ちに違法になるわけではありません。職務の内容、責任の範囲、配置転換の範囲、経験や能力の違いによる差は、合理的な範囲で認められます。問われているのは、その差を「なぜなのか」と聞かれたときに、職務や責任、能力の違いで説明できるかどうかです。また、差を解消する方向は正社員の待遇を下げることではなく、非正規社員の待遇を改善することだとも示されています。

これは、役職定年と同じ構造です。「60歳を過ぎて再雇用になったので、給与はこれだけ下がります」という説明は、年齢と雇用区分だけを根拠にしています。今後は、再雇用後の仕事の中身と責任、期待する役割を具体的に示し、それに見合った処遇であることを説明できなければなりません。言い換えれば、雇用区分という物差しも、評価と役割という物差しで裏付ける必要が出てきたのです。

経営者の立場から見ると、これは人件費の問題でもあります。年齢と区分で一律に下げる仕組みは、総額人件費を管理しやすいという利点がありました。その仕組みに説明の裏付けが求められるようになれば、配分の考え方そのものを組み直す必要があります。太陽生命の例が示すように、固定部分を絞り、役割と成果に応じた変動部分を広げることは、その一つの答えです。ただし、変動部分を広げるほど、評価への信頼がなければ社員の不満は大きくなります。

▼評価に重みを移す前に、評価は信頼されているか

そこで気になるのが、評価そのものの現状です。エフアンドエムネットが運営する「労務SEARCH」が、企業で働く一般社員300名を対象に2026年7月24日から8月7日にかけて行ったインターネット調査があります。300名という規模であり、母集団を代表するとは限らない点には注意が必要ですが、示唆に富む結果でした。

人事評価に「あまり納得していない」が36.7%、「まったく納得していない」が6.3%で、合わせて43.0%。「とても納得している」2.7%と「やや納得している」36.3%を合わせた39.0%を、わずかに上回りました。さらに、自社の人事評価制度について評価基準や評価の流れまで把握している人は15.3%にとどまります。不満や疑問の最多は「上司の主観が強い」42.7%、次いで「評価基準が不明確」40.7%。評価の理由や今後の改善点まで具体的に説明される人は5.3%、ある程度説明される人を加えても26.7%です。一方で、評価への納得度が仕事への意欲に影響すると答えた人は70.3%にのぼります。

この数字を、ここまでの話と重ねてみてください。年齢や雇用区分という物差しを外し、評価に処遇の重みを移そうとしている。ところが、その評価は、社員の半数近くから納得されておらず、基準まで理解している社員は6〜7人に1人しかいない。この状態で役職定年を廃止し、再雇用者の処遇を評価で決め直せば、何が起きるかは想像がつきます。年齢で下げられることへの不満が、上司の主観で下げられることへの不満に置き換わるだけです。むしろ、後者のほうが個人的な痛みとして受け止められやすい分、職場の関係を傷つけかねません。

私が今週の記事を並べて最も強く感じたのは、この順番の問題です。役職定年の廃止も、再雇用者の処遇の見直しも、方向としては正しい。しかし、評価が信頼されていない会社がそれを先にやると、改革は「年齢差別の解消」ではなく「評価の不信の拡大」として社員に受け止められてしまいます。順番は逆でなければなりません。先に評価を信頼に足るものにし、そのうえで年齢の物差しを外していくのです。

もう一つ見落とせないのは、評価への納得が意欲に影響すると答えた人が7割を超えていたことです。評価は、処遇を決めるための事務手続きではなく、社員の働く意欲を直接左右する経営の装置です。年齢という物差しの時代には、評価が多少あいまいでも、処遇の大部分は年齢と勤続で決まっていたため、評価の不備が意欲に与える影響は限られていました。評価に処遇の重みを移すほど、評価の出来不出来が、そのまま組織の活力の差になって表れます。制度改革の議論で「評価の精度」が後回しにされがちなのは、この因果がまだ十分に意識されていないからだと私は感じています。

▼評価と報酬の「つなぎ目」が切れていないか

評価の信頼を考えるうえで参考になるのが、セレクションアンドバリエーションが支援した日本精工硝子の事例です。同社のプレスリリースによれば、日本精工硝子は先に評価システムを導入し、評価項目や基準を整えていました。それでも、評価結果が昇給や賞与にどう反映されるのかがはっきりせず、社員からは自分の頑張りが処遇にどう結びつくのかが見えにくかった。年功的な給与体系も残っていました。代表者は、評価と報酬が紐付いていないことが最大の課題だったと語っています。

改革の中身は、派手ではありません。社員が使い慣れた評価の軸はほぼそのまま残し、等級制度、号俸表、賞与テーブルを整えて、評価結果に応じた昇給・賞与の決め方を明確にしました。年功的な要素をすべてなくすのではなく、一定の昇給を続けられる仕組みも残し、新制度への移行ルールを明文化して急激な変化を避けています。結果として、評価と処遇の関係を一つのルールとして社員に示せるようになり、等級ごとの給与レンジが明確になったことで、採用時にも募集するポジションに応じた給与水準を示しやすくなったといいます。

私はこの事例に、多くの会社に共通する落とし穴を見ます。評価制度を作り直すとき、私たちはつい評価項目や評価シートに目を向けます。しかし社員が納得するかどうかを左右するのは、評価表の出来栄えよりも、「この評価がつくと、自分の処遇はこう変わる」という因果が見えるかどうかです。評価と報酬の間のつなぎ目が切れていれば、どれほど精緻な評価項目を作っても、社員にとっては「何のための評価か分からないもの」になります。先の調査で、改善策として「昇給・賞与・昇格との関係を明確にする」を挙げた人が37.0%いたことも、それを裏付けています。

▼経営者が決めなければならない三つのこと

では、経営者は何をすべきか。私は、人事部門に任せる前に、経営が自ら決めなければならないことが三つあると考えています。

一つ目は、年齢に代わって「何で処遇を決めるのか」を言葉にすることです。役割なのか、成果なのか、能力なのか、その組み合わせなのか。太陽生命は成果と職位を処遇に強く反映させる方向を選び、日本精工硝子は年功的な昇給を一部残しながら評価との連動を強める方向を選びました。どちらが正しいということはありません。大事なのは、自社の事業と人材の状況に照らして、経営として選び、その理由を語れることです。物差しを選ぶことは、社員に対して「わが社はあなたの何に報いるのか」を約束することでもあります。

二つ目は、総額人件費の配分を、年齢軸から役割軸へ組み直す覚悟を決めることです。役職定年や再雇用時の一律の減額は、人件費の調整弁として機能してきました。その弁を外すなら、別の調整の仕組みが必要です。固定部分と変動部分の比率、等級ごとの給与レンジの幅、賞与の原資の決め方。これらは経営の数字そのものであり、人事部門だけで決められるものではありません。

三つ目は、評価する側、つまり管理職の評価力に投資することです。調査で最も多かった不満が「上司の主観が強い」だったことは象徴的です。評価への不信は、制度の設計よりも、運用する人の力量に向けられていることが多い。評価者研修や評価会議に時間とお金を割くことは、目先の売上には直結しません。しかし、年齢の物差しを外した会社では、管理職の評価が、社員の処遇と納得を左右する最大の要因になります。ここへの投資を惜しめば、どんな制度改革も現場で空回りします。

そのうえで、移行の時間軸を経営として示すことも欠かせません。日本精工硝子が新制度への移行ルールを明文化して急激な変化を抑えたように、物差しの切り替えは、社員の生活設計に直結します。いつから、誰に、どの程度の変化が及ぶのかを先に示しておくことは、改革への不安を和らげ、評価への信頼を育てる時間を会社に与えてくれます。

付け加えるなら、これは50代以上の社員だけの話ではありません。年齢で一律に処遇が下がる会社では、若手や中堅も、自分の将来の姿をそこに重ねて見ています。役割と成果で処遇が決まる会社だと示せることは、シニアのためだけでなく、若手が長く働き続けられる会社であると示すことにもつながります。

▼人事が明日から点検できること

人事の実務の立場からは、制度の全面改定に取りかかる前に、まず現状を点検することをお勧めします。

第一に、評価結果と処遇の対応関係を、社員に一枚で説明できるかを確かめてください。等級ごとの給与レンジ、評価ごとの昇給幅、賞与の決まり方。これを社員向けに一枚の資料にまとめようとして、まとまらないのであれば、そこが評価と報酬のつなぎ目が切れている箇所です。

第二に、再雇用者や非正規社員について、正社員との待遇差を、職務の内容、責任の範囲、配置転換の範囲、能力の違いで説明できるかを洗い出してください。HRプロの解説にあるとおり、説明を求められる窓口の明示が求められるようになりました。説明の根拠が「年齢」や「区分」しかない項目は、優先して見直す対象です。説明には資料を使うことも示されていますから、説明資料を作る作業そのものが、制度の弱点を見つける作業になります。

第三に、評価面談で何が伝えられているかを確かめてください。調査では、評価の理由や改善点まで具体的に説明されている人はごく少数でした。評価結果だけでなく、評価された点、足りなかった点、次の期に期待する行動を伝えるよう、評価者に求める。期中の1on1で期待値のすり合わせをしておく。こうした運用の改善は、制度を変えなくても始められます。

第四に、50代以上の社員に期待する役割を、本人と言葉で確認する場を設けてください。ITmediaの記事も、本人の状況や意向と、企業が求める役割やパフォーマンスをすり合わせて処遇を決めることが望ましいとしています。役職を外れた人に「これまでの経験を生かしてください」とだけ伝えるのは、期待を伝えていないのと同じです。何を、どの水準で、誰のために担ってほしいのかを具体的にすること。それが、年齢ではなく役割で処遇を語るための出発点になります。

こうした点検を進めると、評価や処遇の根拠となる情報が、紙やばらばらの表計算ファイルに散らばっていることに気づく会社も少なくないはずです。等級、評価の履歴、役割、処遇を一つの場所で見られるようにしておくことは、説明責任を果たすための土台になります。私たちがHRオートメーションシステム「サイレコ」で人事情報の一元化を支援しているのも、制度の議論を事実に基づいて進めるためには、まずデータが揃っていることが欠かせないと考えているからです。

▼物差しを外すことは、対話を引き受けること

年齢という物差しは、たしかに乱暴でした。しかし、乱暴であるがゆえに、会社にも社員にも、ある種の楽さを与えていました。会社は個別の判断から逃れられ、社員も「年齢だから仕方ない」と自分を納得させることができた。役職定年の廃止や、再雇用者の待遇差への説明責任の強まりは、その楽さを手放すことを意味します。

手放した先に待っているのは、一人ひとりについて「あなたに何を期待し、それをどう評価し、どう報いるのか」を語り続けるという、手間のかかる対話です。私は、この対話こそが、人を大切にする経営の実体だと考えています。制度は対話を省くための道具ではなく、対話をぶれなく続けるための道具であるべきです。

役職定年をやめたいのにやめられない会社は、制度を変える前に、自社の評価が社員に信頼されているかを問うてみてください。43.0%という数字が自社にも当てはまるのか、それとも違うのか。その確認から始めれば、年齢の物差しを外す準備は、思っているよりも具体的に進められるはずです。

▼参考記事

* 50代「まだまだやれるのに」 給料はダウン、上司は年下……役職定年廃止は進むのか？（ITmedia ビジネスオンライン
<https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2610/27/news007.html>
* 2026年10月改正「同一労働同一賃金」で迫られる実務対応とは（HRプロ）
<https://www.hrpro.co.jp/series_detail.php?t_no=4840>
* 「43.0%」が人事評価に納得していない！？300名への調査で見えた評価制度の見直しポイント（PR TIMES／エフアンドエムネット）
<https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000038.000120587.html>
* 【人事制度改革支援】評価と報酬の連動で、「頑張りが報われる」組織づくりへ（PR TIMES／セレクションアンドバリエーション）
<https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000314.000083936.html>