飲食業界は「入社3年で半数が離職」──採用より先に“定着へ投資する”経営へ　定着の切り札となる「奨学金の代理返還」とは

「また辞めた」
この一言で、店長の業務は滞り、現場の空気は重くなります。
従業員の離職は、採用費だけの問題ではありません。教育担当の稼働が奪われ、サービス品質が低下し、既存スタッフが疲弊する。つまり離職は、現場を壊すコストです。

ここで重要なのは、辞めた本人だけが問題ではないという点です。
「辞める→穴埋め→教育→現場が荒れる→さらに辞める」という悪循環は、気合や根性論では断ち切れません。飲食業の経営において問われるのは、採用活動の巧拙よりも、"人が辞めにくい仕組み"をいかに持てるかという点です。短期的な人員確保ではなく、継続的に戦える組織をつくれるかどうかが、経営の持久力を左右します。
だからこそ飲食業の経営は、「採る」より先に、「辞めない理由を作る」ことから始めるべきです。

飲食業界は「3年で半分が辞める」──定着を変える一手が必要

飲食業界は、採用が難しいだけでなく「採用しても定着しない」こと自体が最大の経営リスクになりがちです。そして、この定着の厳しさは現場の"感覚"ではなく、統計データにもはっきり出ています。
厚生労働省が公表している新規学卒就職者（大卒）の離職状況によると、就職後3年以内の離職率は次の通りです。

• 全産業平均：33.8%（3年定着率 66.2%）
• 宿泊業・飲食サービス業：55.4%（3年定着率 44.6%）

つまり飲食業界では、新卒で採用した人材の"半分以上"が3年以内に離職するのが現実なのです。

この数字が示しているのは、単に「採用が足りない」という表面的な問題ではありません。本質的には、飲食業界が"採用しても人が残りにく産業構造"になっているということです。
たとえば、同じように新卒採用を行っても、全産業平均では約3分の2が3年後も定着しています。ところが飲食では、3年後に残るのは半分を下回る。この差は、個々の採用担当者や店長の努力の違いによるものではありません。賃金水準、勤務環境、将来のキャリアイメージなど、業界全体の条件が若手の意思決定に与える影響の差だと考えるべきでしょう。
つまり飲食業界の人手不足は、採用施策を増やすだけでは解決しない構造的な課題です。定着の仕組みそのものを見直さない限り、繰り返され続ける課題だと言えます。

退職は「110万円の損失」になり得る

飲食業界における離職は、単に「1人抜けた」という事象だけでは終わりません。経営に本当の影響を与えるのは、その後に連鎖的に発生する「見えない損失」です。多くの場合、次の3つが同時に発生します。

1. 採用のやり直しに伴う時間的・金銭的コスト
2. 教育・立ち上がり期間中に現場の稼働が割かれることによる生産性低下
3. 欠員状態が続くことで生じる、サービス品質や顧客体験の低下による機会損失

以上を踏まえ、月給25万円の正社員が1人離職し、次の人材が"戦力"として現場で機能するまでに発生するコストを、モデルケースとして整理してみます。

• 採用コスト（求人媒体費・面接工数・事務対応など）：約24万円
• 教育・立ち上がりコスト（戦力化までの生産性ロス）：約65万円
• 欠員による機会損失（サービス品質低下・顧客満足度の低下増加など）：約20万円

　　合計：約109万円（≒110万円）

この110万円は、広告費や設備投資のように「使った実感」が残る支出ではありません。しかし経営数値には確実に影響します。利益率が高くない飲食業態にとって、110万円は「簡単に回収できる金額」ではなく、「確実に店の体力を削る金額」です。
そして何より深刻なのは、飲食業界ではこの損失が一度きりで終わらない点にありまます。離職率の高い構造の中では、110万円規模の損失が「突発的な事故」ではなく、「定期的に発生する固定イベント」になりかねません。この連鎖を止められるかどうかが、店舗や企業の持続性を大きく左右します。

離職の連鎖が生む"目に見えない損失"

前述の通り、離職の影響は1人が辞めて終わるものではありません。現場では、次のような連鎖が問題になります。

欠員が生む残業の増加と現場負担

1人抜けると、その穴を既存スタッフで埋めざるを得ません。仮に時給1,500円のスタッフに月20時間の残業が発生した場合、人件費は月約3万円増加し、3ヶ月で約9万円の追加コストとなります。
しかし、より深刻なのは、金額以上の影響です。本来なら休めるはずはずの日に出勤が続き、ピーク時の負荷が高まり、プライベートの時間が削られる。この状態が続くと、スタッフの心身の疲労は避けられません。

サービス品質の低下と顧客離れ

人手不足が続くと、オーダーミスや提供の遅れ、清掃の不備といった品質低下が起こりやすくなります。飲食業では「一度の失望」が来店離脱につながるケースも少なくありません。仮にリピート客が1割減れば、年間売上への影響は決して小さくありません。

さらに問題なのは、こうした品質低下が「店の評判」として固定化されてしまう点です。悪い評価は、SNSや口コミサイトを通じて長時間残り、新規顧客の獲得を阻害します。

残ったスタッフのモチベーション低下

「また辞めた」という状態が続くと、残ったスタッフも「自分も辞めようかな」と考え始めます。これが、いわゆる離職の連鎖です。気づけば、店を支えていた中核メンバーまで失う。

特に危険なのは、優秀な人材ほど先に離職していく傾向があることです。彼らは他にも選択肢を持っているため、「この店に未来はない」と判断すれば、迷わず次の環境へ移ります。その結果、現場には「辞めたくても辞められない人」だけが残り、組織全体の力はさらに低下していきます。
経営にとって、この"見えない損失"こそが最大のリスクです。数字には表れにくいものの、確実に店の体力を削り、競争力を奪っていきます。

"見えない出費"の正体：教育・立ち上がりコスト（約65万円）の内訳

離職コストの中で、経営者が見落としやすいのが「教育・立ち上がりコスト（約65万円）」です。
採用費は請求書で可視化され、欠員による残業代も数字で追えます。しかし教育コストは、日々のオペレーションに溶け込み、"現場がしんどくなる"という体感だけを残していきます。戦力化までのコストは、大きく ①新人本人の非生産時間 と ②教える側の生産性低下 に分けられます。

新人本人にかかるコスト：約50万円（＝支払っているが、売上に直結しない時間が確実に含まれる）

• 通常稼働分（売上に寄与する時間）：約35万円
  立ち上がり後半には、少しずつ通常業務として回り始めます。
• 研修・習熟による非生産時間（売上に直結しない時間）：約15万円
  見学、ロープレ、練習、フォロー付き作業、ミス修正を前提とした作業など、「働いてはいるが、利益換算するとまだ弱い」時間帯です。

ここで協調したいのは、「新人が悪い」という話ではない、という点です。どれだけ優秀な人材でも、入社直後は覚えることが多く、スピードも品質も安定しません。そのため、給与2か月分の中には、必ず「売上に直結しない時間」が含まれます。これは個人差ではなく、構造上避けられないものです。
さらに飲食業の場合、覚える内容は業務手順だけではありません。衛生・安全管理、提供品質、クレーム対応、ピーク時の判断、チーム連携──これらは紙のマニュアルでは完結せず、現場で体得するしかありません。つまり、立ち上がり期における"非生産時間"は不可避なコストなのです。

教育担当（店長・先輩）にかかるコスト：約15万円（＝教えることで現場の生産性が低下する）

• 現場での指導（隣で教える／フォローする）：約8万円
• チェック・レビュー（確認作業）：約4万円
• 教育準備・整備（マニュアル・チェックリスト等の整理）：約2万円
• 短時間の面談・不安ケア（早期離職を防ぐための時間）：約1万円

ここが、いわば"現場を静かに壊していくコスト"の核心です。
新人が入ると、教える側は「自分の仕事＋新人対応」を同時に抱えることになります。しかも忙しいピーク時ほどフォローが必要になり、教育担当者自身の処理能力は確実に落ちていきます。その結果、現場全体の生産性が低下します。
つまり教育コストの正体は、研修費ではなく、現場の稼働が奪われることにあります。そして離職が起きるたびに、この「稼働の目減り」が繰り返され、店長も先輩スタッフも疲弊していきます。
ここまで来ると、離職は個人の問題ではなく、経営が向き合うべき「構造的な損失」です。

若手が辞める理由は「気合」では解決しない

飲食業界で若手が離職する理由は、突き詰めると次の3点に集約されます。

1.  他業種との賃金格差（手取りの弱さ）
2.  不規則な勤務体制（生活が設計しづらい）
3.  キャリアパスの不透明さ（将来が見えにくい）

ここで陥りがちなのが、「うちは人間関係が良いから大丈夫」という考え方です。もちろん職場の雰囲気は重要です。でも、若手の離職理由は人間関係だけではありません。
たとえば、奨学金返済がある場合、毎月の固定支出はすでに決まっています。その状況で、手取りは厳しく、休日や生活リズムも不安定、将来像も描きづらいとなると、「続けたい」という気持ちよりも、「続けられない現実」が先に立ってしまいます。

そしてこの問題は、現場の努力で一時的に改善できることがあっても、放置すれば必ず元に戻ります。だから必要なのは「頑張れ」という声がけではなく、若手が“続けられる理由”を、仕組みとして設計することです。

給与アップより"効く"ことがある「奨学金の代理返還」

そこで現実的な解決策として浮上するのが、奨学金の代理返還支援です。
ここでのポイントは、「給与を少し上げる」のとは異なり、若手の生活における固定費（奨学金返済）を直接減らす設計であることです。本人の体感としては、「ちょっと給料が増えた」よりも、「毎月の固定支出が確実に減った」の方が、はるかに効きます。
飲食業界では、全員一律で大幅な賃上げを行うのが難しいケースも少なくありません。だからこそ、給与ではなく「"返済支援"として投資する」という発想が、定着改善に対して高い合理性を持ちます。
さらに、代理返還の強みは"心理的効果"だけではありません。「この店で働き続ければ、奨学金が確実に減っていく」という実感は、若手に次の3つを同時にもたらします。

• 生活の安心（固定費が下がる）
• 将来の見通し（返済が確実に進む）
• 継続理由（辞めると損をする感覚）

これは、離職理由のうち①手取りの弱さ、③将来不安の2点、直接かつ強く作用します。

奨学金返還支援制度の導入事例

ここで、実際に奨学金の返還支援制度を導入した、ある居酒屋チェーン企業の事例を紹介します。

導入前の状況

• 新卒3年定着率：約40%
• 年間離職者：正社員10名規模
• 採用・教育コストの累計：年間約1,100万円

導入した制度

• 対象者：入社3年目までの社員
• 支援額：月1万円（年12万円）/人
• 条件：在籍していること

導入後の変化（2年目時点）

• 3年定着率：40%→65%に改善
• 年間離職者数：10名→4名に減少
• 支援総額：年間約200万円（対象者20名想定）
• 削減できたコスト：約660万円（6名分×110万円）

結果として、年間約200万円の投資によって、約660万円のコスト削減を実現した計算になります。
さらに重要なのは、数値以上の変化が現場で起きている点です。教育担当の店長は、「やっと育った人材が辞めなくなり、店が安定して回るようになった」と語ります。スタッフ同士の連携が深まり、サービス品質が向上し、顧客満足度にも改善が見られました。その結果、売上にも徐々に好影響が表れ始めています。
この事例が示すのは、奨学金の代理返還が単なる「福利厚生」ではなく、明確なリターンが見込める経営投資だということです。

代理返還制度の効果は、定着改善だけにとどまりません。実は、採用の段階においても、大きな武器になります。

求人での差別化

「奨学金返還支援あり」という一文は、求職者の目を確実に引きます。特に20代の若手にとって、奨学金の返還負担は切実な問題です。日本学生支援機構のデータによれば、大学生の約半数が奨学金を利用しており、卒業時の平均借入額は約300万円。毎月1万5,000円〜2万円の返済が、10年以上続きます。
この固定支出を企業が一部でも肩代わりしてくれるとなれば、「給与水準が多少低くても、実質的な手取りは大きく変わらない」という判断ができます。その結果、応募者数の増加や、内定承諾率の向上につながるのです。

採用単価の削減効果

実際に、代理返還制度の導入後、求人媒体への掲載費用を削減できたという飲食企業もあります。制度そのものが口コミで広がり、「奨学金を支援してくれる会社」という評判が、採用活動を後押ししたためです。
つまり、奨学金の代理返還は、定着への投資であると同時に、採用コストを抑制する施策でもあります。一石二鳥の施策と言えます。

飲食向けの制度設計は「小さく始めて、揉めない」が勝ち

どれだけ優れた制度であっても、運用が重ければ飲食の現場では定着しません。現場が無理なく回ること、説明がシンプルであること、そして制度がブレないこと。この3点が最優先です。
導入の初期段階では、次のポイントに絞った設計が現実的です。

• 対象者を絞る
  例：入社◯年以内／店長候補／若手のコア人材
• 金額を固定する
  例：月額1万円〜（説明が簡単で、運用がブレにくい）
• 条件を明文化する
  在籍要件／休職時の扱い／途中退職時の扱い など

また、制度導入時に必ず論点となるのが「公平性」です。この点については、制度の位置づけを「採用施策」ではなく「定着投資」として明確にし、対象設計を「新卒限定」にしないことが重要です。
たとえば「在籍◯年以内」を対象とすれば、既存社員にも説明が通りやすくなります。"後から入った人だけ得をする"構図を避けることで、現場の不満やモチベーションを下げることなく、制度を自然に根付かせることができます。

よくある質問：導入のハードルと現実的な答え

制度導入にあたり、人事担当者や経営者の皆様からよく寄せられる疑問にお答えします。

Q1. 途中で退職した場合、返還請求は行うのか？

「返還不要」です。返還義務を設けてしまうと、制度の魅力が薄れ、かえって離職を促す可能性があります。
本来重視すべきなのは「辞めさせにくい仕組み」であって、「辞めたら罰する仕組み」ではありません。返還義務を設けると、むしろ「辞めづらいから我慢する」という不健全な状態を生み、結果的にパフォーマンス低下や現場の空気悪化を招く恐れがあります。

Q2. 奨学金がない社員から不満は出ないのか？

対象を「入社◯年以内」などと設定し、若手の定着支援であることを明確にすれば、既存社員の理解は得られやすくなります。
さらに、別の福利厚生（資格取得支援、住宅手当、家族手当など）と組み合わせることで納得感を高められます。制度の目的を、「若手が早期に辞めることで、既存社員の負担が増える状況を防ぐための投資」と説明すれば、むしろ歓迎されるケースも少なくありません。

Q3. 社内で揉めないために、導入時に決めておくべきことは？

“不公平感”は、制度そのものよりも運用の曖昧さで増幅するため、以下の点を事前に明確化しておくことが重要です。
・対象者（正社員のみ／契約社員含むか 等）
・支援額と上限（月額、年間上限、支援期間 等）
・休職・育休・退職時の扱い
・個人情報の取扱い（閲覧権限、申請フロー、）
これらをあらかじめ明文化しておくことで、「ケースによって説明が変わる」ｚといった事態を防ぎ、社内の納得形成をスムーズに進めることができます。

採用費を"投資"に変える発想

最後に、経営の視点を少し変える提案です。
これまで飲食業界では、「人が足りない→採用する→辞める→また採用する」という"消耗戦"が繰り返されてきました。しかしこの構造では、採用費は常に"掛け捨て"なってしまいます。
奨学金の代理返還という定着投資は、採用費を"積み上げる資産"へ変える発想です。採用した人材が定着すれば、教育投資は無駄にならず、現場の生産性が向上し、サービス品質も安定する。結果として職場環境が改善され、さらに良い人材が集まる。この好循環こそが、人手不足を根本から変える鍵です。
「採用を増やす」から、「残る仕組みを作る」へ。
この転換の転換が、飲食経営の持久力を大きく変えていきます。

とはいえ、「制度を作るのは大変そうだ」と感じる人事担当者、経営者の方も少なくないでしょう。しかし、最初から完璧を目指す必要はありません。まずは小さく始めることが重要です。

1.  対象者を1〜3名に絞る
   最初から全員を対象にする必要はありません。「今年入社した新卒」「店長候補の若手」など、最も定着させたい層に絞って試験運用します。
2. 金額は月1万円から始める
   無理のない金額でスタートし、効果を見ながら段階的に拡大する。年間12万円の投資で、110万円の離職損失を防げる可能性があるなら、十分に検討する価値があります。
3. 半年ごとに効果を検証する
   対象者の定着率やモチベーション、周囲への影響を確認しながら、制度を微調整していく。失敗を恐れず、トライアンドエラーで進めることが成功につながります。

大切なのは、「完璧な制度」ではなく、「動き出すこと」。まずは一歩を踏み出すことで、店の未来が変わり始めます。

経営判断としての整理：採用費を「掛け捨て」にしない

ここまでの話を、経営判断として整理すると、ポイントは次の通りです。

• 離職は、「採用費が無駄になる」問題ではなく、現場の稼働と生産性を継続的に削り続ける損失である
• 教育・立ち上がりにかかる約65万円は、研修費ではなく、戦力化までに発生する生産性低下のコストである
• だからこそ飲食業界は、採用施策を工夫する前に、定着を前提とした設計が不可欠となる
• その有効な打ち手の一つが、奨学金の代理返還である、若手の固定費を直接下げ、継続理由を作る施策である

採用活動を強化すること自体はもちろん大切です。しかし、離職率の高い構造を放置したまま採用だけを強化すれば、採用費と教育コストは膨らみ、現場が疲弊し、サービス品質が揺らぎ、結果としてさらに人が辞めるという悪循環に陥ります。この負のループを断ち切るために必要なのは、「採るための投資」ではなく、辞めさせないための投資です。定着を軸に据えた経営判断こそが、飲食業の人手不足を中長期で改善していく現実的な道筋と言えるでしょう。

まとめ

離職は、採用費の問題ではありません。現場の稼働や生産性を削り、組織そのものを弱らせていく「現場を壊すコスト」です。そして飲食業界は、そのコストが最も繰り返されやすい業界でもあります。

あなたの店は、これから1年で「何回」"また辞めた"を経験する前提で運営しているでしょうか？そのたびに、採用費だけでなく、教育や立ち上がりよって失われる現場稼働──すなわち約65万円分の生産性低下を、何度支払う想定でしょうか？
採用を増やす前に、辞めない理由を設計する。その一手が、人手不足を「構造」から変えていきます。

月1万円は、単なる福利厚生ではありません。"また辞めた"を止めるための、経営投資です。
採って育てて回る店を、採っては辞め、疲弊を繰り返す店にしない。飲食の利益は、採用の数ではなく、残る仕組みから生まれます。

奨学金返還支援制度を始めるなら「奨学金バンク」

奨学金バンクは、日本初の奨学金返還を支援するプラットフォームとして、奨学金の返還負担を軽減し、個々のライフスタイルの変化や新しい挑戦に積極的に取り組むことができる社会を目指しています。この事業にご参画いただくことで、以下のようなメリットが得られます。

• 優秀な人材の確保（採用・定着）に貢献
• 面倒な申請手続きや管理業務をアウトソーシング可能
• 参画企業が増えることで、支援期間が延長する可能性も（割当金制度）

奨学金バンクを活用することで、企業は手間をかけることなく、効果的に奨学金返還支援制度を導入・運用することができます。

【参考】
"新規大卒就職者の離職状況（令和４年３月卒業者）"．厚生労働省．2025-10．https://www.mhlw.go.jp/content/11805001/001318973.pdf，(参照2026-02-06)
"新規大学卒業就職者の産業別離職状況"．厚生労働省．2025-10．https://www.mhlw.go.jp/content/11800000/001319024.pdf，(参照2026-02-06)