サラリーパーソンにとって良くも悪くも避けて通れないイベントである「評価」と聞くとどのようなイメージを持つでしょうか。
評価者、被評価者ともに、「常に気が重いイベント」「手間がかかり煩雑な行事」などといった比較的後ろ向きなイメージを持つ方が多いでしょう。
一方で、「評価は処遇を決める重要な取り組み」と積極的に考える方もいるでしょう。こういった考え方は評価者側に多いかもしれません。
確かにサラリーパーソンにとって、評価は自己の処遇が決まる大切な場です。しかしながら、評価は「処遇を決める場」としての役割はその一部でしかありません。
評価の役割
評価とは本来以下の3つの役割を持ちます。
- 処遇
- 人材育成
- 業務への適正の判定
処遇
従業員の「成果」を測定してその「成果」に見合う、処遇（給与・賞与、ポジション：役職など）などを決めるもの。適切に「成果」を「処遇」に反映して今後の更なる「成果創出」を導き出すことが期待されます。当然、評価にとって最も重要な役割であるため、どうしてもこの面が強調されることになります。
処遇をされる側にとっては自分の処遇は重要ですので、どうしても気になってしまいます。結果として多くの従業員が「評価=処遇を決める」と限定的な解釈をしてしまうことにもなってしまいます。
人材育成
従業員の不足する能力・スキル・成果貢献への取り組みなどを把握して、改善に取り組むためのもの。評価者と被評価者で期待ギャップを十分話し合いギャップを埋めるための育成への取り組みを行っていくことが期待されます。
評価は通常その従業員への期待する成果や達成度、求める能力などと比較して現状とのギャップを明らかにします。したがって、現状「足りない部分」が浮き彫りになります。
本来「評価」は、その不足部分を「改善する」=「人材育成に取り組む」ためのきっかけを与えてくれます。冷静にそのギャップに目をやり、今後、「どの部分」を「いつまでに」「どのように」改善していくかを考えることが肝要です。
業務の適正の判定
業務における成果の発揮の程度を基に、従業員が業務に適性を持っているかを判定する。一定期間の業務遂行状況を観察し、当該従業員がその業務に適性があるか否かを判断し、必要に応じ担当変更や体制の変更、あるいは業務プロセス自体を改善して、業務の適正化を図ることが期待されます。
いわゆる、適所適材を実現するためのローテーション（異動）などの基本情報を得ることも評価の重要な役割となっています。
まとめ
これらの３つの役割はどれもバランスよく保たれる必要がありますが、場合によって異なったメッセージを発することがあります。
例えば、処遇の観点で考えれば評価が甘いことは、評価を受ける側にとっては給料や賞与が高くなるため「ラッキー（評価が甘い場合は本当は"良い"ものではありませんが）」なメッセージとして伝わります。一方、人材育成の観点で考えた場合、評価が甘いと、改善点が浮き彫りになりにくく成長を促す効果が薄くなります。
結果として人材は成長せず、数年後「能力の低い"使えない従業員"」ができあがるだけになってしまいます。人材育成の観点では厳しい評価の方が将来的な人材価値を押し上げる意味では"良い"と言えます。
このように、どの観点から評価を見るかでそのイメージや認識が異なります。このバランスをどのように保ち従業員に伝えて理解・納得を得るかが評価者のマネジメントスキルとも言えるのです。
ぜひ、この３つの役割を意識した評価制度の運用を実現していただければと思います。
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