「AIが入れば、人は今ほど要らなくなる」。人手不足に悩む企業の間で、こうした見通しがよく語られるようになりました。採れないのなら、少ない人数でも回る体制をつくればいい。理屈としては筋が通っていますし、経営者にとっては福音のようにも聞こえます。
しかし私は、この通説には大事な問いが一つ抜け落ちていると考えています。「そもそも、いま何の仕事を、誰が、どれだけのコストで担っているのか」という問いです。今週目にしたいくつかの調査やコラムは、偶然にも同じ方向を指していました。問題は人数ではなく、役割の設計にある、という方向です。
今回は、「何人必要か」で組織を語る習慣から、「どんな役割が、いくつ必要か」で語る習慣へ切り替えることについて、経営と人事の両面から考えてみます。
「5〜10年で人は減る」と見込む企業の、その先
観光経済新聞が報じた日本生産性本部の「生産性年次報告2026」には、企業アンケートの結果が載っています。対象は同本部の人事関連活動に参加する92社で、回答は33件。サンプルが少なく参考程度とされている調査ですが、示唆は小さくありません。
AIを全社的に導入している企業は72.7%。導入目的は「業務の効率化・自動化」が100%でした。一方で、現時点で会社全体の従業員数に「変化なし」と答えた企業は93.9%にのぼります。ところが今後5〜10年の見通しを聞くと、従業員が「減少する」が51.5%、「増加する」は9.1%にとどまりました。
つまり、今は変わっていないが、いずれ減ると多くの企業が見込んでいる。記事では、リコーの生産・製造現場で定年退職などの自然減により今後5年で従業員の4分の1が離職する見通しであり、AI活用をその対応策の一つに位置づけていること、損保ジャパンが現時点では採用を減らしていないものの、汎用的な事務職の採用は将来的に抑制される方向と見ていることも紹介されています。
ここで注目したいのは、「減る」の中身です。自然減で抜けていく人の穴をAIで埋める。汎用的な事務の採用をAIの活用で抑える。いずれも理にかなった判断ですが、実行するには前提があります。抜けていく人が担っていた仕事を分解し、AIに任せる部分、人が担い続ける部分、組み直す部分を見極めておくことです。人数の見通しは、その分解作業の結果として出てくるべきものであって、先に置く目標ではありません。
AIは個人を速くするが、組織の仕事は減らさない
この点で示唆的だったのが、ITmediaのオルタナティブ・ブログに掲載された、マーサージャパンの野石龍平氏のコラムです。氏はHarvard Business Review、Upwork、Workday、BCG、Korn Ferry、パーソル総合研究所という6つの調査を並べ、「AIは個人のタスクを速くするが、組織の仕事の総量は減らない」と整理しています。
たとえば紹介されているパーソル総合研究所の調査では、タスク単位の業務時間は平均16.7%減ったものの、全体の業務時間が減った人は25.4%にとどまり、浮いた時間の61.2%は「仕事をする」に充てられていたといいます。Workdayの調査では、浮いた時間の約37%が出力の修正・確認に消えていました。各調査は対象も時期も定義も異なり、多くが自己申告であるため単純比較はできないと筆者自身が断っていますが、指し示す方向は一致しています。
野石氏が挙げるメカニズムの中で、私が最も重いと感じたのは「役割と処遇が再設計されていない」という指摘です。兼務や周囲への支援といった負荷が増えても、それが役割の定義にも、評価にも、報酬にも反映されない。だから浮いた時間は、見直されないままの期待水準と、新しく生まれた確認作業に吸い込まれていきます。
これは人事制度の問題です。AIを入れても、職務の定義が以前のままなら、人は以前と同じ範囲の責任を負ったまま、新しい仕事を上乗せされるだけです。経営は「AIで人が減らせる」と考え、現場は「AIで仕事が増えた」と感じる。このすれ違いの真ん中に、更新されていない役割の定義があります。
日本企業の人員構成は「役割」で説明できるか
では、役割の定義はいまどうなっているのか。この問いに数字で迫ったのが、マーサーのコンサルタントコラム「日本企業の要員計画を高度化する組織設計の視点」（菅野良氏、10月8日）です。
コラムは、多くの日本企業の要員計画が、各部門の増員要望を積み上げて人事が調整する「ヘッドカウント管理」にとどまっていると指摘します。そのうえで、同社の総報酬サーベイに由来する市場データ（主要8か国、参加企業ベース）から日本の人員構成を示しています。管理職層の比率は26.0%で8か国中最も高く（アメリカは20.8%）、専門職層も57.8%で最も高い（同40.5%）。一方、サポート層は15.2%で最も低い（同37.3%）。管理職の一歩手前にあたるシニアプロフェッショナルの層が厚いことも示されています。参加企業ベースの数値であり、国内企業全体の実態そのものではないという注記つきです。
筆者は、管理職比率の高さそのものよりも、職務要件やポストが曖昧なまま運用されている点を問題視しています。その結果、単価の高い人材が定常業務や調整業務に時間を取られ、組織全体のコストと生産性に影響しうる、というのです。
私はこの指摘を、先ほどのAIの話と重ねて読みました。サポート層が薄く、専門職・管理職層が厚い。しかもポストの中身が曖昧。こういう組織にAIを入れると何が起きるでしょうか。本来サポート層が担うような定型業務が専門職や管理職の手元に散らばっているなら、AIで削れる時間は確かにあるはずです。しかし、その時間を何に振り向けるのかを決める「役割の設計図」がなければ、浮いた時間は別の調整業務に吸収されるだけでしょう。AIの効果を組織の成果に変換する装置こそが、役割の定義なのです。
「人数」を目標にすると、なぜ組織は変わらないのか
ここで、ヘッドカウント管理がなぜ根強いのかを考えておく必要があります。私は、人数という指標が「分かりやすく、交渉しやすい」からだと見ています。
部門長にとって、「あと2人欲しい」は最も通りやすい要求です。仕事の中身を細かく説明しなくても、忙しさは人数で表現できます。人事にとっても、人数は予算と直結し、管理しやすい。経営にとっても、総人件費の上限と人数を握っておけば、ひとまずコントロールしている実感が持てる。三者にとって都合がいいからこそ、人数は組織を語る共通言語になってきました。
しかし、人数で語る組織には二つの弱点があります。一つは、仕事の中身が問われないまま、人の数だけが調整されることです。増員要望が通れば今の仕事のやり方は温存され、削減が決まれば残った人に仕事が上乗せされる。どちらの場合も、仕事そのものは見直されません。もう一つは、人の単価が見えにくくなることです。同じ「1人」でも、管理職と若手では人件費が大きく違います。人数で語ると、この違いが平均の中に溶けてしまいます。
マーサーのコラムが、人数だけでなく役割・スキル、配置、それに伴う人件費を一体で捉える必要があると述べているのは、まさにこの点への処方箋だと私は受け止めています。質と量と単価を、同じ設計図の上で扱うということです。
外の市場は、すでに「役割の値段」で動いている
社外に目を向けると、この変化はもっと速く進んでいます。日本人材ニュースONLINEの記事は、日本経済新聞社の採用計画調査で2026年度の採用計画に占める中途採用比率が50.3%となり、調査開始以来初めて過半数に達したことを紹介しています。日立製作所は26年度に新卒を上回る1,100人のキャリア採用を予定し、TOPPANは27年春の新卒を24年比で3割以上縮小してその分を中途で補う方針だといいます。
同じ記事では、三井住友カードが専門人材を対象に、市場価値に連動した評価・処遇を掲げる「ジョブ型人事制度」を導入した例も挙げられています。中途で人を採るということは、社外の労働市場で「このポストにはこの値段」という相場と向き合うことです。ポストの中身が曖昧なままでは、求人票の要件も定まらず、処遇の根拠も示せません。
つまり、採用の主戦場が中途に移るほど、企業は否応なく「役割で語る」ことを迫られます。社内では人数で語り、社外には役割で語る。この二重言語の状態を続ける限り、社内で育った人材と外から迎えた人材の処遇の整合が取れなくなります。既存の社員から見れば、「同じような仕事なのに、外から来た人の方が高い」という不信につながりかねません。役割の定義は、社内の公平感を守るための土台でもあるのです。
ポストを明示すれば、手を挙げる人が現れる
役割を明確にすることは、コスト管理のためだけではありません。人の意欲を引き出す仕掛けにもなります。今週、それを分かりやすく示していたのが、『日本の人事部』が紹介したオンデーズ（OWNDAYS）の取り組みです。
同社は2010年から、営業管理職であるエリアマネージャーとスーパーバイザーを、年に1回、立候補と社員の投票で決める「エリアマネージャー解散総選挙」を続けています。一定の基準を満たせば誰でも立候補でき、実績評価とWEB投票、経営陣や管理職の前での発表、全店長・新卒社員・本部社員による投票という段階を経て決まる仕組みです。目的は人事の透明性と社員の主体性で、管理職を「本人がやりたいか」で決める考え方が背景にあるといいます。年2回の社内FA制度もあり、各部署が求める人材像を示して社内で募集し、毎回5〜6人が異動している。不合格者には人事からフィードバックがあり、何度でも挑戦できるそうです。
私はこの仕組みを、「選挙」という形式の珍しさよりも、その前提に注目して読みました。立候補が成り立つのは、そのポストに何が求められるかが明示されているからです。社内公募が成り立つのも、各部署が求める人材像を言葉にしているからです。役割が曖昧な組織では、手を挙げようにも、何に手を挙げればいいのかが分かりません。
管理職層が厚いという日本企業の構造も、こう考えると別の見え方をします。管理職になること自体が処遇上のゴールになり、ポストの中身ではなく「上がること」が目的になっている組織では、役割を果たす意欲よりも、昇格への期待が人を動かします。そして期待が満たされなかったとき、社員は黙って意欲を下げるか、静かに去っていく。役割を明示し、やりたい人が手を挙げられる仕組みは、この悪循環を断つ一つの手段になり得ます。
プレイングマネージャーの常態化は、設計の不在のサイン
もう一つ、今週の話題で役割設計と深く関わるものがありました。freeeが中小企業向けに「管理職研修プラン」の提供を始めたというリリースです。背景として、業務を抱えながらマネジメントも担うプレイングマネージャーの常態化、管理職に求められる役割の多様化・高度化、10月1日施行のカスタマーハラスメント対策などのリスク対応が管理職に任されていることが挙げられています。そして、手探りの自己流マネジメントによる指導のばらつきや評価の形骸化が、早期離職やエンゲージメント低下につながっているとしています。
管理職の育成が重要なことは言うまでもありません。ただ、経営者として一歩引いて見ると、プレイングマネージャーの常態化は、個人の力量の問題である以前に、役割設計の問題です。プレイヤーとしての業務量とマネジメントの業務量を足し合わせると、一人の人間が担える範囲を超えている。それでも回っているように見えるのは、マネジメントの仕事、つまり部下との対話や評価、育成が後回しにされているからです。
マーサーのコラムが指摘した「単価の高い人材が定常業務や調整業務に時間を取られる」という現象は、まさにこの姿と重なります。管理職の役割を定義し直し、プレイヤー業務のどこまでをAIやサポート人材に移すかを決めない限り、研修で学んだことを実践する時間は生まれません。研修と役割設計は、セットで考えるべきものです。
「役割で語る」ことは、硬直化を招かないか
ここで、予想される反論にも触れておきます。役割を細かく定義すれば、「それは私の仕事ではない」という線引きが生まれ、日本企業の強みだった柔軟な助け合いが失われるのではないか。経営者であれば、当然抱く懸念でしょう。
私は、この懸念はもっともだと思いつつ、順序が逆だと考えています。役割を定義することと、役割を固定することは違います。むしろ、役割が曖昧なままの「助け合い」は、誰がどれだけ周囲を支えているのかが見えないため、特定の人に負荷が偏り、評価にも反映されにくい。野石氏が、兼務や非公式な支援の負荷を評価に反映すべきだと述べているのは、この偏りへの警告だと読めます。
役割を定義したうえで、周囲への支援や越境的な仕事そのものを役割の一部として書き込み、評価する。そうすれば、柔軟さは失われるのではなく、むしろ見える形で報われるようになります。そして、AIの導入や事業の変化に合わせて、その定義を毎年のように書き換えていく。役割の設計とは、一度つくって終わる職務記述書ではなく、事業の変化に合わせて更新し続ける「組織の設計図」なのです。
経営者が来期の計画の前に問い直すこと
ここまでの話を、経営者の視点で整理します。
第一に、要員計画の単位を「人数」から「役割」に変えることです。来期の人員計画を承認するとき、「何人増やすか」ではなく「どの役割を、いくつ、どの水準で置くか」を問うてください。部門長から増員を求められたら、「その人はどんな役割を担い、今いる誰の、何の仕事が変わるのか」を聞く。この一問だけで、会議の質は大きく変わります。
第二に、AI投資と人事制度の改定を、別々のプロジェクトにしないことです。AI導入の効果を「削減時間」で測るだけでは、浮いた時間がどこへ消えたのかは分かりません。AIで変わる業務を洗い出したら、その業務を担っていた役割の定義と評価基準を、同じタイミングで書き換える。これをしなければ、野石氏の言う「仕事が増える」構造がそのまま残ります。
第三に、人員構成を単価で見ることです。管理職層、専門職層、サポート層がそれぞれ何人いて、人件費のどれだけを占めているのか。その配分は、自社の事業の実態に合っているのか。マーサーのコラムも、まずは客観的なデータで自社の人員構成を捉え直すことを出発点に挙げています。経営者自身がこの数字を一枚の紙で説明できるかどうかは、自社の組織設計を握れているかどうかの試金石だと私は考えています。
人事の実務で、まず手をつける四つのこと
人事責任者の方には、もう少し具体的な手順を提案します。
一つ目は、役割の棚卸しを小さく始めることです。いきなり全社の職務記述書を整備しようとすると、膨大な作業になって頓挫しがちです。まずは、自然減やAI導入で業務が変わりそうな部署、あるいは管理職の負荷が特に高い部署を一つ選び、「誰が、何の仕事に、どれだけ時間を使っているか」を洗い出してください。定常業務、調整業務、判断業務、育成・支援業務と大まかに分けるだけでも、単価の高い人材が何に時間を使っているかが見えてきます。
二つ目は、人事データを「人の台帳」から「役割の台帳」へ広げることです。多くの企業では、人事データは社員一人ひとりの属性や履歴を管理する台帳として整備されています。これに、その人が担っている役割、求められるスキル、ポストの定員、人件費を紐づけて見られるようにする。私たちがHRオートメーションシステム「サイレコ」で人事データの一元化を支援しているのも、「人と役割と人件費を一つの画面で見る」ことが要員計画の議論の土台になると考えているからです。どのような仕組みを使うにせよ、データが部署ごと、システムごとに分断されている状態では、役割で語る要員計画は始められません。
三つ目は、ポストを開くことです。オンデーズのような選挙まで行わなくとも、一部のポストについて求める人材像を明示し、社内から手を挙げられるようにする。その過程で「このポストに何が求められるのか」を言語化する作業そのものが、役割の定義を鍛えます。応募がなかったポストは、魅力が伝わっていないか、役割の設計に無理があるかのどちらかです。それ自体が、組織設計を見直すための貴重な情報になります。
四つ目は、浮いた時間の使い道を、評価の項目に入れることです。AIで削減した時間を、改善や新しい取り組みの探索、部下との対話、学習に振り向けた人が、そうしなかった人と同じ評価では、誰も意識して時間の使い方を変えません。野石氏も、周囲を支援する先駆者の活動を評価の対象にすることを打ち手の一つに挙げています。何を評価するかが、現場の行動を決めます。
増えた人事予算を、どこに使うか
最後に、もう一つの数字に触れておきます。『日本の人事部』の「人事白書2026」（2026年3月実施、『日本の人事部』正会員が対象、5,103社・のべ5,274人が回答）によると、過去5年間で人事部門の予算が「大幅に増えた」「やや増えた」と答えた企業は合わせて41.4%でした。「変わらない」は38.0%、「減った」は合わせて12.3%です。
人事への投資が増えている企業が4割を超えているのは、人的資本経営への関心の高まりを考えれば自然な流れでしょう。問われるのは、その予算が何に使われているかです。採用費の増額や研修の追加は、効果が見えやすく、予算も通りやすい。しかし、採った人や育てた人がどんな役割を担うのかが曖昧なままでは、投資は組織の成果に結びつきません。
私は、増えた人事予算の一部を、役割の設計という地味な作業に振り向けるべきだと考えています。派手さはありませんが、AIの効果を成果に変え、中途採用の処遇に根拠を与え、社員が手を挙げられる組織をつくる。そのすべての土台になるのが、この作業です。
組織は「人の数」ではなく「役割のつながり」でできている
人が減っていく時代に、組織を人数で語り続けることには限界があります。AIが入り、採用は中途が中心になり、管理職の役割は膨らみ続けている。どの変化も、「この組織には、どんな役割が、いくつ必要か」という問いに答えることを求めています。
組織とは、人の数の合計ではなく、役割のつながりです。役割が明確であれば、人が減っても仕事を組み直せますし、外から人を迎えても処遇の根拠を示せます。社員も、自分が何を期待されているのかが分かり、次に挑戦したい役割に手を挙げられます。
「来期は何人必要か」。この問いを、「来期はどんな役割が必要か」に置き換えること。それが、AIと人手不足の時代に、経営と人事が最初に取り組むべき仕事だと私は考えています。
参考記事
* 「今後5〜10年で従業員減少」半数超の企業が見込む——日本生産性本部、AIと雇用の実態調査を公表（観光経済新聞） <https://www.kankokeizai.com/2610061030kks/>
* 「AIで仕事が増えた」は、気のせいではない HBR、Upwork、Workday、BCG、Korn Ferry…（ITmedia オルタナティブ・ブログ） <https://blogs.itmedia.co.jp/taps/2026/10/aihbrupworkworkdaybcgkorn_ferry.html>
* 日本企業の要員計画を高度化する組織設計の視点（マーサー） <https://www.mercer.com/ja-jp/insights/consultant-column/1002/>
* 日本企業が中途採用強化 高度専門人材は争奪戦【外資系企業の採用最新事情】（日本人材ニュースONLINE） <https://jinzainews.net/26814000/>
* OWNDAYSが管理職の“解散総選挙”を続ける理由 キャリア自律を文化にする人事の役割とは（日本の人事部） <https://jinjibu.jp/article/detl/tonari/4223/?arttop=new>
* freee人事制度設計、「管理職研修プラン」を提供開始（freee株式会社） <https://corp.freee.co.jp/news/20261005freee_management-training.html>
* 人事部門の予算、増えた企業が4割強【人事白書2026 調査結果】（日本の人事部） <https://jinjibu.jp/article/detl/hakusho/4191/?arttop=new>
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