離職率低減の鍵は「離職の芽」の言語化 ～外部キャリアコンサルタント（国家資格キャリアコンサルタント）が導く解決策～

人が辞める理由は、退職届に書かれた一文だけでは、たいてい見えてきません。
「新しいことに挑戦したい」「家庭の事情」「一身上の都合」など、表向きの理由はそうであっても、その手前には、もっと小さく、もっと曖昧な違和感があることが少なくありません。

人事部として、キャリアコンサルタントとして退職面談を重ねていくと、「評価への納得感が持てない」「頑張りどころが見えない」「上司に話しにくい」「このままここで働き続けて、自分はどうなっていくのかが見えない」といった、まだ退職理由とまでは言えない感覚が積み重なり、ある時点で離職意思へと変わっていくことがわかります。

私は、離職率低減の本質は、離職の芽がまだ小さいうちに見つけ、言葉にし、手を打てる状態に変えることにあると考えています。
そのために有効なのが、「言語化」です。社員本人もまだ整理できていない不安や不満を、対話を通じて少しずつ輪郭のある課題へと変えていく。すると初めて、本人にも組織にも、打ち手が見えてきます。

離職率の問題を、単なる採用難の裏返しとして扱うのではなく、人材マネジメントの解像度を上げるテーマとして捉え直すことが、今の企業には求められています。

1．離職率低減の緊急性と「離職の芽」の早期発見

1.1 企業成長を阻害する離職率の悪循環

離職が企業に与える影響は、採用コストの増加だけではありません。現場の生産性低下、育成投資の回収不能、残る社員への負荷集中、管理職の疲弊、顧客対応品質の低下、組織知の断絶へと連鎖します。

厚生労働省の令和6年雇用動向調査※1では、2024年の常用労働者の離職率は14.2％、そのうち一般労働者は11.5％、パートタイム労働者は21.4％でした。雇用の流動性は依然として高く、離職は多くの企業にとって例外的な出来事ではなく、経営の前提条件になっているといえます。

※1　厚生労働省「令和6年雇用動向調査結果の概況」
https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/koyou/doukou/25-2/index.html

特に若年層の定着は深刻です。厚生労働省が2024年10月に公表した令和3年3月卒業者の状況では、新規学卒就職者の3年以内離職率は、高卒で38.4％、大卒で34.9％でした。採用できたとしても、初期段階で一定割合が離職する現実を踏まえると、企業の課題は「採ること」よりも、むしろ「配属後の経験をどう設計するか」に移っているといえます。

さらに、令和5年若年者雇用実態調査※2では、過去1年間に若年労働者がいた事業所のうち、若年正社員の自己都合退職者がいた事業所は40.9％でした。一方で、若年正社員の定着対策を行っている事業所は73.7％にのぼります。
ここから読み取れるのは、多くの企業が定着対策の必要性は認識している一方で、手を打っていてもなお十分に止め切れていないという現実です。

 

※2　厚生労働省「令和5年若年者雇用実態調査の概況」
https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/4-21c-jyakunenkoyou-r05.html

離職は、もはや人事部だけの問題ではありません。東京商工リサーチ※3によると、2025年度の「人手不足」関連倒産は442件で過去最多となり、そのうち「従業員退職」を要因とする倒産は108件でした。人材流出は、現場運営上の困りごとにとどまらず、事業継続リスクに直結し得る局面に入っています。

1.2 「離職の芽」を見つけることの戦略的意義

離職対策というと、賃上げ、制度改定、福利厚生の拡充といった施策が語られがちです。もちろん、それらは重要です。ただ、現場で実際に起きていることを見ると、退職の引き金はもっと手前にあると思っています。

本人の中にある違和感が、社内で扱われない。あるいは、本人自身もまだ言葉にできない。その状態が長く続いた末に、「辞める」という結論に変わっていくのです。

たとえば、こんな声は珍しくありません。人事部の皆様は少なからず耳にしたことがあるのではないでしょうか。

「評価されていないわけではないが、何を期待されているのかがわからない」
「今の仕事を続けた先に、どんな成長があるのか見えない」
「上司に相談しても、業務の話で終わってしまう」
「異動や育成の基準が見えず、自分の扱われ方に納得しにくい」

これらは制度論だけでは説明しきれない、運用や対話の課題です。だからこそ、離職率低減を本気で進めるなら、表面的な退職理由の集計よりも、退職に至る前段のサインをどう拾うかが重要になります。

実際、エン・ジャパンの2024年調査※4では、退職時に会社へ本当の退職理由を伝えなかった人が半数以上おり、伝えなかった本音の理由の1位は「人間関係が悪い」でした。企業が把握している退職理由と、本人の本音にはズレがある。これは、退職後アンケートや形式的な面談だけでは真因に届きにくいことを示しています。

※4　エン・ジャパン「本当の退職理由」調査（2024）
https://corp.en-japan.com/newsrelease/2024/38267.html

2．「言語化」が「離職の芽」を摘む強力な武器となる理由

2.1 従業員の潜在意識にある不満を明確にする

多くの社員は、自分の不満や違和感を最初から整理して話せるわけではありません。

「なんとなくしんどい」
「前ほど仕事に気持ちが乗らない」
「辞めたいとまでは言えないが、このままでいいのか迷う」

こうした感覚は、本人の中では確かに存在していても、曖昧なままでは組織の課題として扱えません。
ここで必要になるのが、「言語化」です。

その違和感は、評価への不信なのか、役割期待の曖昧さなのか、上司との関係性なのか、キャリアの見通しのなさなのか、強みの不活用なのか、あるいは、本人が大切にしたい働き方と現実とのズレなのか。
それを区別して言葉にできるようになると、初めて改善の方向が見えます。

マイナビの転職動向調査では、2025年の正社員転職率※5は7.6％で過去最高水準となり、転職理由は「給与が低かった」が最多でした。一方で、30代、50代では「今後の昇進や昇給が見込めない」、女性では人間関係や働き方要因など、理由は一様ではありません。
つまり、離職・転職の背景は単線的ではなく、処遇だけで説明するのは危険だということです。

※5　マイナビ「転職動向調査2026年版（2025年実績）」
https://career-research.mynavi.jp/wp-content/uploads/2026/03/tensyokudoukou0323UP-1.pdf

2.2 言語化を通じて解決策を見出す従業員の主体性

言語化の効用は、企業が実態をつかみやすくなることだけではありません。社員本人が、自分の状態を客観視し、「何が変われば働き続けられるのか」を考えられるようになることに大きな意味があります。

厚生労働省は、自らのキャリアについて相談した労働者の約9割が、キャリアコンサルティングは役に立ったと回答していると示しています※6。役立った内容としては、「仕事に対する意識が高まった」「自分の目指すべきキャリアが明確になった」「上司・部下との意思疎通が円滑になった」などが挙げられています。相談の場が単なるガス抜きで終わらず、認識の整理や行動変容につながっていることがわかります。

※6　厚生労働省「キャリアコンサルティングの活用・効果」
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000188827.html

また、令和6年度能力開発基本調査※7でも、企業がキャリアコンサルティングを行った効果として、「労働者の仕事への意欲が高まった」が正社員49.1％、「自己啓発する労働者が増えた」が33.0％と報告されています。離職防止とは、引き留めのテクニックではなく、本人が納得して働き続けられる状態をつくることだと捉えたほうが、実は本質に近いのです。

※7　厚生労働省「令和6年度 能力開発基本調査」
https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/newpage_00202.html

3．外部キャリアコンサルタント活用のメリット

3.1 第三者の視点から「離職の芽」を客観的に評価

社内面談の限界は、本人が本音を出しにくいことです。評価者である上司、配置や処遇に関わる人事、同じ組織の管理職に対して、「本当は今の上司との関係に悩んでいる」「この会社で先が見えない」「評価が腑に落ちない」と率直に話すのは簡単ではありません。

だからこそ、外部キャリアコンサルタントの意味があります。
利害関係の薄い第三者だからこそ、社員が安心して話せる。しかも、単なる傾聴にとどまらず、話の背後にある構造（役割期待／配置／育成／マネジメント／職場関係／制度運用）まで読み解いて整理できる。ここが、一般的な相談窓口との違いです。

私はこの役割を、個人の悩みを組織課題に翻訳する仕事だと考えています。誰かを悪者にするのではなく、「どこで離職の芽が生まれやすいのか」を見立て、再発防止可能な論点へ変える。それが、経営や人事にとっての価値です。

3.2 国家資格キャリアコンサルタントによる質の高い支援

外部支援であれば何でもよいわけではありません。
離職の芽は、感情の問題であると同時に、キャリア形成、組織運営、マネジメント、評価運用、配置・育成の問題でもあります。ただ話を聴くだけでは不十分で、曖昧な訴えを構造化し、必要に応じて組織に返せるレベルまで整理する力量が求められます。

近年、厚生労働省もセルフ・キャリアドックやキャリアコンサルティングの整備を後押ししており、制度面でも企業内キャリア支援の重要性は高まっています。私は、離職率低減にこの専門性を活かす意味は大きいと考えています。なぜなら、離職の芽は「本人の気持ち」だけを見ていても消えず、「制度」だけをいじっても消えないからです。その両方の間をつなぐ人が必要なのです。

4．外部キャリアコンサルタントが実践する「言語化」支援

4.1 面談を通じた丁寧なヒアリングと共感

離職防止面談で大事なのは、最初から正解を与えようとしないことです。

たとえば「評価に納得できない」という訴えがあっても、その背景は一つではありません。期待役割の曖昧さかもしれない。上司からのフィードバック不足かもしれない。本人の強みと仕事のミスマッチかもしれない。昇進・異動の見通しのなさかもしれない。表面の言葉だけを受け取ると、打ち手を誤ります。

だから、まずは丁寧に聴く。感情の温度を聴く。どの出来事でそれを感じたのかを聴く。その人が本当は何を求めているのかを聴く・・・このプロセスを経ることで、本人にとっても、漠然としたモヤモヤが少しずつ整理されていきます。

若年者雇用実態調査※8でも、若年労働者の定着対策として企業が挙げる代表的な施策には、「職場での意思疎通の向上」や「仕事についての相談体制の整備」が含まれています。つまり定着の現場では、制度以前に、対話の質が問われているのです。

※8　厚生労働省「令和5年若年者雇用実態調査の概況」
https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/4-21c-jyakunenkoyou-r05.html

4.2 「離職の芽」を具体的な課題へと昇華させる

面談のゴールは、気持ちを軽くすることだけではありません。企業が改善可能な課題に落とし込める粒度まで整理することです。たとえば、以下のような形です。

「配属後3か月の期待役割が不明確」
「1on1が進捗確認だけで終わり、キャリア対話になっていない」
「評価結果は伝えられるが、評価の見方や成長期待の説明がない」
「異動の基準や育成方針が見えず、将来像を描きにくい」

こうした形まで言語化できれば、組織は動けます。
採用・配属・育成・評価・対話のどこで離職の芽が出やすいのかを見える化し、改善していく。そこまで踏み込んではじめて、離職率の数字は変わり始めます。

5．離職率低減を実現するキャリア支援の実例

ここで押さえておきたいのは、セルフ・キャリアドックやキャリア面談の仕組みは、もはや一部の先進企業だけの取り組みではないという点です。国内でも、人的資本経営や人材定着、働きがい向上の一環として、企業が自社サイトや公的事例の中で、その活用を明示するケースが増えています。

しかも、うまくいっている企業は、制度を置いただけで終わっていません。本人の言語化を、人材配置・育成・上司との対話・働きがい向上へ接続している点に特徴があります。

5.1 実際に効果を上げた企業の取り組み

ツムラ※T1は、2024年4月から全社員を対象にセルフ・キャリアドック制度を導入しました。ニュースリリースでは、社員一人ひとりが自律的・主体的にキャリアを形成し、自身のありたい姿に向かって「イキイキ・ワクワク働く」ことを支援するとしています。ここで注目したいのは、制度を単なる面談の場としてではなく、人的資本価値向上の基盤づくりとして位置づけている点です。離職防止を「辞めさせない仕組み」としてではなく、「働きがいを持てる状態づくり」として捉える視点は、非常に示唆的です。

大分銀行※O1も、セルフキャリアドックを導入する際に、その目的を「組織の活力・生産性の向上並びに従業員のキャリア形成支援」と明示しています。さらに、そこで得られた情報をタレントマネジメントシステムに集約し、人材ポートフォリオの構築、適材適所の配置、計画的育成に役立てるとしています。加えて、統合報告資料では、2021年9月の従業員意識調査で「キャリア開発支援に満足している」との肯定意見が約8割だったことも示されています。相談の内容を個人の胸の内にとどめず、人材戦略へ接続している点が特徴です。

厚生労働省の活用事例として紹介されている日産トレーデイング※N1も、非常に参考になります。同社は、若手離職をきっかけに、社員が自分のキャリア観を十分に持てていないのではないかという問題意識を持ち、セルフ・キャリアドックやキャリア相談室を整備されました。事例では、「働きがい」をキーワードに掲げるとともに、キャリア相談室を、キャリアに関する相談に加え、業務に関する不安や悩みも幅広くフォローする場として活用していると説明しています。さらに、今後も継続することで、従業員一人ひとりが自身の将来を主体的に描き、高い働きがいを感じながら働ける組織を目指すとしています。ここには、キャリアの言語化を個人の気づきで終わらせず、行動や配置の質につなげようとする姿勢が見えます。

たんぽぽ薬局※T2の事例も、離職率低減の文脈で示唆に富んでいます。同社は、管理職層を対象にセルフ・キャリアドックの導入ガイダンスセミナーとキャリアコンサルティングを実施し、その狙いを、主体的なキャリア意識を持つために、自身の働き方や価値観を定期的に見つめ直し、課題を早期に発見して必要な場合は早期に対応することだと整理しています。事例タイトル自体も、「目指したい分野が明確になり、専門資格の取得に弾みをつける契機となった」となっており、本人の内省支援が意欲向上や次の行動につながっていることがうかがえます。

5.2 持続可能な組織づくりへの貢献

これらの事例を見てわかるのは、セルフ・キャリアドックやキャリアコンサルティングの効用が、単に「悩み相談の場をつくること」にないということです。うまく活用している企業では、社員の中にある曖昧な不安や迷いを言葉にし、その結果を、配置・育成・対話・働きがい向上へとつなげています。

JILPTの2025年調査シリーズ※9でも、若年正社員の離職背景を考えるうえで、初職でどのような経験をしたかが重要な視点として示されています。つまり、離職は本人の我慢不足ではなく、初期経験の質や、職場での学び・関係形成・支援のあり方と深く関わっています。だからこそ、離職率を下げたいなら、採用後にどんな体験をさせているか、そこで生じた違和感を誰がどう受け止めているかを見直さなければなりません。

私自身、現場で感じるのは、社員は最初から「辞めたい」と明確に言っているわけではない、ということです。むしろ多くは、「このままでいいのかわからない」「頑張りどころが見えない」「誰にどう相談してよいかわからない」という、まだ名前のついていない違和感の段階にいます。だから、離職率低減の実務は、その違和感を放置しないことに尽きます。制度を入れること自体より、その対話がどれだけ本音に届いているかのほうが、ずっと重要です。

6．まとめ

離職率低減の鍵は、退職者を責めることでも、待遇改善だけで何とかしようとすることでもありません。社員の中に生まれ始めている違和感、不安、停滞感、評価への引っかかり、将来への見通しのなさ――そうした「離職の芽」を、早い段階で言葉にしていくことです。

離職の芽は、見えないから厄介なのではありません。
見えていても、組織の中で言葉にならないから、手が打てないのです。

だからこそ、外部キャリアコンサルタントの活用には意味があります。第三者として安心して話せる場をつくり、曖昧な感情を整理し、本人の主体性を引き出しながら、組織が改善すべき論点へ翻訳していく。その積み重ねが、離職率低減だけでなく、組織の対話力やマネジメント力の向上にもつながります。

人材不足が常態化する時代において、離職対策は「辞めた後の分析」では遅い。必要なのは、辞める前のサインに気づける仕組みです。数字を追うだけではなく、その数字の手前にある声なき違和感を拾える組織になること。そこに、これからの人材定着の本筋があると、私は考えています。

その一歩として有効なのが、キャリアデザイン研修や外部キャリアコンサルタントによる面談の仕組みです。社員が自分の強みや価値観、これからの働き方を言葉にできるようになることは、本人にとっての納得感を高めるだけでなく、組織にとっても、配置・育成・マネジメントの改善余地を見つけることにつながります。実際に、こうした取り組みは、離職率低減に直結するだけでなく、上司との対話の質向上、キャリア自律の促進、働きがいの醸成といった広がりをもちます。

弊社でも、キャリアデザイン研修や外部キャリアコンサルタントによる面談支援を通じて、社員の声を「離職理由」になる前の段階で丁寧に拾い、組織課題の整理につなげるご支援を行っています。離職率低減や定着支援を、制度改定だけでなく対話の仕組みづくりから見直したい場合は、こうしたアプローチも有効な選択肢の一つです。離職の芽を、離職理由になる前に見つけたい。そんな課題意識をお持ちでしたら、一度、取り組みの方向性を整理してみてはいかがでしょうか。

脚注（出典）（最終閲覧日：2026年4月15日）

※3　東京商工リサーチ「2025年度の『人手不足』倒産」
https://www.tsr-net.co.jp/data/detail/1202729_1527.html

※9　JILPT「若年者の初職における経験と若年正社員の離職状況」
https://www.jil.go.jp/institute/research/2025/250.html

※T1　ツムラ
https://www.tsumura.co.jp/news/newsrelease/
「全社員を対象にセルフ・キャリアドック制度を新たに導入」
https://www.tsumura.co.jp/news/newsrelease/item/20240328_1.pdf
「招集ご通知」
https://www.tsumura.co.jp/assets/pdf/ir/stock/shareholders/convocation-088.pdf

※O1　大分銀行
https://www.oitabank.co.jp/news/
「当行従業員向け「セルフキャリアドック」の導入について」
https://www.oitabank.co.jp/news/article/news/2020/20200402_001.html
「人事制度改定について」
https://www.oitabank.co.jp/news/article/news/2026/pdf/20260327_004.pdf

※N1　厚生労働省事例「日産トレーデイング株式会社」
https://carigaku.mhlw.go.jp/koujireipost/185301/

※T2　厚生労働省事例「たんぽぽ薬局株式会社」
https://carigaku.mhlw.go.jp/koujireipost/185285/