「そ」から始まる人材マネジメント用語一覧

この記事では「そ」から始まる人事・人材マネジメントに関する用語を中心に採録しています。

SOHO(エスオーエイチオー)

SOHO(small office/home office)とは情報ネットワーク技術、IT技術の進歩によって発展した新しい勤務形態で、情報ネットワークを用いてサテライトオフィス、あるいは自宅等で働くこと。
大都市問題や遠距離通勤の改善などの抜本的な対応策や、いままで雇用機会が得にくかった身体障害者や子育て世代の就業機会創出にもつながると考えられている。

争議権

争議権(right to strike)とは、労働者の団体が使用者に対して、労働条件の維持・改善の目的で団体として争議行為を行う権利のこと。わが国では「団体行動をする権利」として保障されており、経済上の弱者である労働者を使用者と台頭の立場におくために認められている。

総合決定給

総合決定給とは、賃金決定方式の一つで、賃金決定の際に、年齢や勤続年数、学歴、職務、能力、人柄など複数の賃金決定要素を総合的に勘案して賃金を決める方式のこと。厳密な意味での論理性が薄く、説得性が弱い。

総合職

総合職とは、長期勤務を前提として、計画的に定型的業務から非定型的業務を経て、基幹的・判断的業務へと経験を積む層の人材を指す。

総合評価

総合評価とは、複数の評価要素を総合的な観点で考察して、評価を行う方法のこと。人材が発揮するパフォーマンスは必ずしも、評価要素別、職務遂行別の基準だけで測定できるものではない。従って、欠落してしまうような面をカバーするため各評価要素の評価値を加味しつつ、人物を総合的に判断し評価を行うことは評価結果の妥当性を向上させるために効果的な面がある。

一方で、評価者の評価基準をそろえることが難しく、「感覚値」に陥り、評価結果に妥当性を欠いてしまう可能性もある。従って、総合評価を用いる際には、評価要素別、職務遂行別の基準による評価を補完するものとして用いることが必要になる。

総人件費

総人件費(total labor cost)とは、その企業で従業員を雇うことによって、総額でかかる費用のこと。企業が支払う所定内給与、所定外給与、法定・法定外福利、退職金、募集・訓練費などの合計。総人件費は、平均で所定内給与の約1.7倍程度になる。

相対評価

相対評価とは、一定のグループ内で主として対人比較により序列付けを行い人事考課を行うこと。厳密な序列付けを行わない場合であっても、2者、3者の比較のもと人事考課を行う場合には、相対評価となる。
評価を行う者にとって、判断を行いやすい方法である反面、個々人の成果の把握、能力の把握、能力開発等の側面から考えると明確な基準に基づいた評価ではないため、合理性を欠く場合もある。

総報酬制

賞与などの多寡による負担の不公平を是正するために標準報酬の他に賞与なども保険料賦課対象とするとともに、給付にも反映させるもので、平成15年から実施されている。

即時解雇

即時解雇とは、30日前の解雇予告または解雇予告手当(30日分以上の平均賃金)の支払いを経ずに従業員を解雇することである。以下のケースにおいて、所轄労働基準監督署長の認定を受ければ即時解雇が可能となる。

  1. 天災事変等、やむを得ない事由のために事業の継続が不可能となった場合
  2. 従業員の責めに帰すべき事由(※)で解雇する場合

※従業員の責めに帰すべき事由とは

  1. きわめて軽微なものを除き、事業所内での窃盗・横領・傷害等の刑法犯に該当する行為があった場合
  2. 賭博・風紀紊乱等で職場規律を乱した場合
  3. 重大な経歴詐欺があった場合
  4. 他の事業所へ転職した場合
  5. 2週間以上正当な理由がなく無断欠勤し、出勤の催促に応じない場合
  6. 遅刻、欠勤が多く、数回にわたって注意を受けても改めない場合

ソシオメトリー

ソシオメトリー(sociometry)とは、集団内の心理的な特徴を数学的に研究することを指す。従業員全体の仲のよさを体系図で図式化することや数値化することなどによって、集団の構造や集団の力学を明らかにすること等に用いる。

組織開発

組織開発(organization development)とは、組織の効果性と健康性を高め、組織が環境変化に適応していくため、組織を動かしている人の価値観や態度、風土、人間関係などをよりよい方向へと変革を図っていくこと。組織の改変や制度、手続きの変革を主とするのではなく、組織人のもてる力を十二分に発揮させ、協働の成果が上げられるような風土づくりをめざすこと。

組織管理

組織管理とは、組織が一定の基準に従って組織作りや組織の改廃、整理統合などを行うこと。組織を作る場合、組織目的の達成にもっとも効果的であるように、全ての組織の機能が効率的に働くような手続きや、方法を総合的観点からチェックできるシステムを考えることが重要である。

組織の3要素

組織の3要素とは、組織が成立するために必要な3つの条件のこと。

  1. 共通目的(組織目的)
  2. 協働意思(貢献意欲)
  3. コミュニケーション

チェスター・バーナードが定義したもので、この3要素が均衡することが組織成立の条件であり、存続の前提となる。

組織風土

組織風土は、あくまでそれぞれの個人による特性の記述であり、必要に応じて、個々の心理的風土は平均され、その組織の特性であるとされる。組織に集まった個人個人の価値観が集まり平均化され、表面化したその組織の価値観と言える。

組織文化

組織文化は、組織構成員間で共有化された考え方に基づく企業(組織)全体の行動原理や思考様式であるとされている。組織の中で共有された行動原理や思考様式と言える。

卒業要件

資格等級制度などで昇格(定義されているランク/等級を一段上がる)際に、現ランク/等級で満たしておくべき要件のことを指し、当該ランク/等級を卒業するのに十分か否かの判断基準が設定される。
「卒業要件」の考え方を用いる場合には、通常上位ランク/等級の「入学要件(上位ランク/等級の役割等を遂行できるか否かを判断する基準)」とセットで「昇格要件」とする場合が多い。

総額人件費

総額人件費とは、従業員に支給する給与や福利厚生費等、人にかかわるコストをすべて合計した費用のことである。内訳は、基本給・固定的諸手当・変動的諸手当・賞与からなる現金給与と、退職金・法定福利費・法定外福利費・教育訓練費・採用募集費等からなるその他人件費である。一般的に、従業員1人当たりの総額人件費は基準内給与(基本給と固定的諸手当)の約1.7倍にのぼるとされている。

自社の総額人件費の適正水準を算出するには、主に以下の方法がある。

  1. 経営計画からの算出
    予想売上高と人件費を除く費用の予想を行い、想定利益額から支払可能な総額人件費を算出する方法。
  2. 経営指標からの算出
    売上高人件費比率や粗利益に占める人件費比率、1人当たり売上高等の財務指標から総額人件費を算出する方法。
  3. 業務分析による算出
    業務量調査を行い、それらの業務遂行に必要な人員数を算出し、それに平均給与を乗じて算出する方法。上記2点に比べ適正水準を正確に算出できるが、算出には多大な時間と労力がかかる。

人件費の適正化や適切な付加価値の分配を行なうためにも、上記の方法等を使って適正水準を算出し、実態との比較を行なうことが必要になる。適正水準と実態にギャップがあるのであれば、人件費構成の見直し、賃金調整、労働時間調整、人数調整等の施策を検討することになる。

総資産利益率

ROA(return on assets)=利益/総資産

総資産利益率とは、企業に投下された経営資源である総資産を利益獲得のためにどの程度有効に活用しているか、あるいは事業活動全体の投資利回りを示す財務指標である。
株主だけでなく債権者も含めた資金提供者にとっては、提供した資金がどのように有効活用されリターンに結びついているのかを示す指標になる。
ROAは次のように分解することが出来る。
ROA=(利益/売上高)×(売上高/総資産)=売上高利益率×総資産回転率(分子の利益には、営業利益、経常利益、当期純利益が使われる。)

よって、ROAの式からROAの改善策には以下のようなものが挙げられる。

  1. 売上高利益率の改善:売上高が一定の場合、費用を削減し利益を増やす。
  2. 総資産回転率の改善:売上高と利益が一定の場合、総資産を圧縮する。 など

尚、ROAの分母は期末の資本でなく、期中平均を用いる場合があるが、これは利益は、1年間という期間を通じて得られた結果であるため期首と期末の期中平均を使うという考え方によるものである。
米国においては、企業の収益性判断に、ROEとともに、ROAが広く活用されており、株式投資の重要な指標の一つとして用いられている。近年日本においても投資判断基準として重要視されている。

属人給

属人給とは、年齢、勤続、学歴といった労働者本人の属性を基準にした賃金体系のこと。年功賃金の基底をなす部分である。

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